А мы говорим — мотивация...
Хочется поделиться одной забавной (и одновременно грустной) историей про управление.
Уж казалось бы, собственник бизнеса — за каждую копейку радеет и все пытается сэкономить на персонале, а не тут-то было!
В рамках одного любопытного проекта по оценке и развитию отдела корпоративных продаж столкнулась я с постепенным, но сильным падением мотивации со стороны руководителя отдела (прямое руководство — директор — одновременно и один из собственников). Ситуация-то, в общем, не новая и не особо особенная (простите за тавтологию), если бы не один момент. Кроме того, что начальник отдела, ранее (при приходе на работу) пополняющий клиентскую базу, выезжающий «в поля» и пр. — нынче протирает штаны в офисе за компьютером, что нет у него оформленных четко должностных обязанностей (а у кого они есть в приличном виде?..), и что влияние его на продажи минимизировано (это все стандартно), — понравилась мне особенно формула его заработной платы. Наверное, не самая смешная, но мне она прямо-таки полюбилась. Оказывается, на том этапе, когда нашлись в отделе продаж люди, продающие лучше этого самого начальника отдела (а первоначально лучшим был он, за что во многом и был поставлен на должность), для того, чтобы не ронять его статус, и чтобы он (ай, бедняжечка) чувствовал себя хорошо, они с собственником договорились, что он никогда не будет получать зарплату ниже чем менеджеры! Именно поэтому, еще с тех давних времен, формула зарплаты руководителя отдела: это зарплата самого лучшего менеджера + N-ная сумма сверху... То есть человек, никак не влияя на результативность отдела, никак не вкладываясь в развитие организации, получает ооооочень приличные для своей должности деньги только за то, что в один прекрасный момент в отдел пришел талантливый продажник (самое смешное, что остальные менеджеры продают в разы хуже, и зарплату получают в разы меньше, а как такового общего повышения продаж в отделе не происходит уже несколько месяцев).
А собственники задались вопросом — куда делась инициативность руководителя отдела продаж, почему нет роста, почему спустя рукава работают менеджеры (а как им работать, если прямой руководитель в поля выезжает раз в квартал, и то скорее для развлечения?..). В общем, как говорится, — смех сквозь слезы.
Управление организацией настолько же просто, и настолько же сложно как нарисовать энсо - простой круг из практики дзен. Только тот, кто обладает чистым и цельным взглядом, может создать настоящий энсо. 
Часто собственники и менеджеры руководствуются не эффективностью бизнеса — а чем то другим. Например стать значимым. Этот случай как раз об этом:)
Ответить
Анна Гулимова Reply:
Сентябрь 15th, 2009 at 23:17
Значимость — да, один из моментов... Хотя я бы сказала, что здесь играет роль и просто недостаточная информированность собственников (и управленцев периодически) о системах материального (равно как и нематериального) стимулирования.
Ответить
Не понял статью
, вот совсем не понял . Даже растоился . А что автор хотел сказать ? Редкая ситуация ? -нет , может исключительно странное поведение собственника ? -нет . Вот что действительно есть в этой истории это яркий пример первого архитипа системных процессов по Сенджу . Быстрый рост сменился на стогнацию , прям класическая кривая Бандуры .
Ответить
Анна Гулимова Reply:
Сентябрь 16th, 2009 at 15:17
ИМХО автор хотел сказать следующее:
Редкая ситуация? — Да, благо собственников вижу ежедневно и ежечасно... Вот зажать деньги или дать меньше, или показатели покривее придумать — это вам пожалуйста... А платить ни за что — нонсенс...
Исключительно странное поведение собственника? — Да, потому что мало того, что держит слово, данное в какие-то мохнатые времена, что для собственника весьма и весьма странно (он обычно, как говорится, хозяин своего слова — хочет дал, хочет забрал), так еще и собственные деньги наемнику дарит (но это см. пункт первый).
Ответить
АвиА Reply:
Сентябрь 16th, 2009 at 19:30
Анна ,здравствуйте .
Основное приимущество менеджмента , то без чего менеджмента в принципе не может быть это стандарты . Но это и самая большая проблема менджмента . Отсутствия возможности не стандартных решений . Ситуация в которой нужно принимать не стандарт решений , персональное решение по конкретному человеку для менеджмента приравнивается к чемуто из ряда вон выходящему и по этому менеджеры и собственники (как менеджеры) идут на это в критической ситуации . В описанной вами истории собственники не могут стандартизировать требуемое решение и по этому бездействуют ищя ответ на вопрос какими стандартами поднять общюю инициативность . Попытка индивидуальной мативации внутри менеджмента всегда обречена на провал (за исключением случаев выхода за рамки менеджмента и сушествующих в компании стандартов). Лишь системный подход позволяет создавать такую мативацию которая затронит всех но каждого индивидуально
Ответить
Анна Гулимова Reply:
Сентябрь 16th, 2009 at 20:10
И Вам здравствуйте, к сожалению, не знаю имени...
В целом с высказыванием согласна
Только вот часто собственники не готовы даже начинать строить стандарты, потому что искать неконструктивный с точки зрения менеджмента индивидуальный подход — не то чтобы проще... но он как-то быстрее в голову приходит и не требует таких усилий на внедрение и контроль...
Кстати говоря, это ведь была не статья, а так — наблюдение... И сказать чего-то особенного не планировалось))), просто зарисовочка.
А еще, мне кажется, косвенно мы здесь затрагиваем вопрос разницы подхода собственника и менеджера (в классическом смысле). Если получится, вечером выложу уже действительно статью на эту тему
Ответить