Искусство Организации

Вопрос взаимодействия собственника и управляющего (директора, генерального директора и т.д.) стоит в бизнесе по-прежнему остро. Появилась возможность нанимать управляющих с Запада, предъявляя к ним высокие требования, есть из кого выбирать… Но до сих пор большинство собственников не рискуют отойти от оперативного управления бизнесом. Кто-то боится потери контроля, кто-то не верит в квалификацию «наемников», кто-то привык каждый день в одно и то же время вставать на работу…

Скажите, Вы когда-нибудь задумывались серьезно над тем, почему в большинстве стран мира (за исключением России и еще нескольких стран) один и тот же человек не может быть одновременно собственником и управляющим бизнеса?.. Ведь даже при необходимости взять кредит основным требованием банка в Европе будет наем генерального директора!

Попробуем понять, почему. А для этого проведем небольшой анализ.

1. Прежде всего, какими должны быть собственник и управляющий?

Начнем с главного. Каким должен быть собственник бизнеса?

Безусловно, сейчас мы не имеем в виду описание в ключе «добрым, мудрым, богатым и красивым». Хотя однозначно, раз Вы дочитали до данного места, Вы сами именно такие! И это по-настоящему здорово!..

Основное качество бизнесмена — предприимчивость. Та предприимчивость, которая предельно близка к авантюризму. Как бы ни резало это Ваш уважаемый слух, но это действительно так. Брать миллионные долларовые кредиты и при этом есть и спать спокойно. Понимать, что половина коммерческого отдела перекуплена конкурентами, а клиентская база давно висит в Интернете (причем с более частыми, чем у 1С обновлениями) и ежедневно в приподнятом настроении приходить на работу. Компьютеризировать производство, не боясь полного отсутствия на рынке труда специалистов, которые хотя бы на треть могли бы с этим оборудованием разобраться… Все это требует от собственника бизнеса именно авантюризма, умения рисковать, быстро принимать перспективные решения в условиях почти полной (а нередко и полной) неопределенности, каким-то невероятным чутьем угадывать грядущие и совершенно непредсказуемые землетрясения, наводнения и сели в экономической, политической, финансовой сфере и согласно им бежать в ту или другую сторону.

Собственник обязательно должен быть предельным оптимистом, он не может им не быть, потому что основная его задача — создавать риски. Создавать риски, вкладывая заемные (да пусть и собственные) средства в новые направления, развитие персонала, строительство складских и офисных помещений, которые могут либо принести миллионные прибыли… либо никогда не окупиться.

А каким должен быть управленец? Т.е. менеджер, если исходить из основного смысла этого слова? Каким основным качеством обладать?..

А вот этот замечательный для организации человек должен быть, прежде всего, прагматиком. Да-да, последовательным, планирующим, расчетливым (в хорошем смысле этого слова, если такое в нашем языке еще возможно). Потому что собственник риски создает и провоцирует, а менеджер их минимизирует (потому что в наших макроэкономических условиях избежать их совсем невозможно). Ведь менеджмент — это не лейбл, фиксирующий статус человека в организации, а технологическая, детальная, часто монотонная и даже скучная работа!

Ведь если у человека на груди висит бейдж с надписью «генеральный директор», но нет никаких прав, переданных собственником — это не есть управление.

Если директор ходит, надув щеки, и раздает тычки сотрудникам — и это не есть управление.

Если человек, который называется управляющим, на вопрос, чем он отвечает за выполнение своих обязанностей, говорит «только своей чистой совестью» — это тоже не имеет отношения к управлению.

Менеджер обязан быть пессимистом, у него работа такая. Его основной вопрос, следующий за любым предложением собственника: «а что, если… а вдруг?!», ведь его основная задача в организации — преодолевать риски, создаваемые собственником.

1. Быть или не быть?.. Собственником и управляющим в одном лице…

Если внимательно сравнить основные качества собственника и управляющего, то можно увидеть базовое противоречие между ними.

Отсюда и вытекают основные сложности управления, которые испытывает собственник-директор-два-в-одном на себе самом. Или он — управляющий, в котором много собственника, и тогда в бизнесе — масса креатива и рисков (больше половины из которых заканчиваются ничем, а то и хуже), но не получается добиться системности, все строится на конкретных личностях и рассыпается при их уходе, или в каждое дело приходится самому вникать и контролировать изнутри. Или он — собственник, в котором много управленца, и в бизнесе — отлаженные механизмы, бесконечные планы, отчеты, совещания и регламенты, но нет развития, с большим трудом появляются новые продукты и осваиваются новые рынки, и, толком не успев развиться, бизнес подвергается стагнации.

Один и тот же человек не может быть одновременно бизнесменом и менеджером, авантюристом и прагматиком, пессимистом и оптимистом. Это слишком затратно для психики. Раздвоение личности — весьма неприятное заболевание, скажу я Вам (хорошо, не на собственном опыте)…

Безусловно, собственники борются с этим. Пытаются бороться. И тогда появляются совладельцы (от одного до шести и более), тоже «полевые игроки», которые привлекаются в роли управленцев, но часто проявляют снова качества собственников… Или привлекаются заместители с достаточно широкими полномочиями, которые должны отвечать «за все», а потому редко выдерживают в компании долго… Или бизнесы с завидной регулярностью закрываются/банкротятся/перепродаются, и открываются новые, с полной уверенностью, что «теперь-то я опытный, теперь все будет по-другому»…

1. А что же лучше?

Чтобы определиться, в каком из вариантов чего больше, попробуем сформулировать основные плюсы и риски двух вариантов управления.

Если собственник сам занимается управлением своим бизнесом, какие плюсы это дает?

• Полный контроль в руках собственника (минимизирован риск увода бизнеса, собственник всегда в курсе происходящего).
• Высокая мотивация управляющего (и собственника в одном лице) – ведь он работает на себя (а, следовательно, работает круглосуточно и без выходных), соответственно, выше и потенциал развития бизнеса. Теоретически.
• Ниже риск воровства. Хотя это – скорее убеждение собственников, чем реальная ситуация, потому что нередко собственник, не успевая контролировать все, как раз-таки упускает мелкое воровство, которое мог бы хорошо отслеживать наемный управляющий за счет детального контроля.

С другой стороны, риски появляются следующие:

• Чаще всего эффективно закрывается что-то одно – либо плановое оперативное управление, либо креативное стратегическое развитие, потому что один человек редко сочетает в себе качества собственника и управленца (см. предыдущий пункт статьи).
• У собственника не хватает времени на все, что чревато эмоциональными срывами и соматическими болячками.
• Собственник попадает под влияние текущих проблем фирмы, подчиняя собственные интересы интересам своих сотрудников (в силу установления с ними эмоциональных отношений).
• Будучи обеспеченным (при удачном развитии бизнеса), собственник легко успокаивается и «охладевает» к активному развитию.

Если же бизнесом управляет наемный директор, то здесь тоже немало плюсов:

• Каждый отвечает за свою область (собственник – за существование и развитие бизнеса, управляющий – за нормальное текущее функционирование), поскольку хороший управляющий является именно профессиональным управленцем.
• У собственника есть свободное время на то, чтобы заниматься новыми направлениями или новыми бизнесами, или просто выполнять представительские функции на высоком уровне.
• Управляющий может быть заменен в случае неэффективной работы или профессионального «сгорания».
• Более того, для каждого этапа развития бизнеса можно выбрать именно того управляющего, который нужен (в то время как собственник всегда является самим собой и никем другим).

При этом риски, конечно же, тоже не малы:

• Без контроля собственника есть риск упущения каких-то важных моментов в развитии компании (например, мотивации персонала или отношений с клиентами), которые потом сложно восстановить.
• Если до управляющего не донести цели бизнеса, могут появиться явные расхождения в организации всего процесса. Хотя здесь важна оговорка: даже при выполнении самим собственником функции управляющего, и неумении довести желаемые цели до сотрудников, результат будет единым…
• Управляющий часто работает на свое имя, статус, рост, а не на прибыль собственника.
• При уходе управляющего есть риск потерять ценную информацию, которой не обладал в компании никто, кроме него (хотя здесь вопрос во многом упирается во владельческий контроль).
• Управляющему надо платить зарплату, а хорошему управляющему – совсем не маленькую зарплату…

Конечно, высоки риски любого из этих вариантов… И самое главное, что определить, с какими из них вы готовы мириться, очень и очень сложно…

Но все-таки позиция собственника и управленца в одном лице намного более затратна для одного человека, во всех смыслах затрат (эмоциональных, временных, а часто и денежных, как это не парадоксально).

Что же делать? Как говорится, «разделять и властвовать». То есть делить собственника и управленца, причем желательно не в себе самом, а вовне. Параллельно выстраивая систему мотивации управляющего и твердую систему владельческого контроля, которая предельно снизит риски увода или разрушения бизнеса.

1. И как же его контролировать?

И уж если принято решение в сторону наличия наемного управляющего, то сразу возникает основной вопрос – как же быть с контролем? Неужели бросить свой с таким трудом взращенный бизнес на чужого человека?

Безусловно, нет. Существует целый ряд мер, с помощью которых можно (и нужно!) контролировать наемного управляющего.

Во-первых. Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Достаточно часто взгляд собственника, являющегося еще и управляющим, «замыливается», и через какое-то время после найма управляющего выясняется, что сам собственник уже не в курсе многих моментов (или они вдруг становятся для него открытием, приводя чуть ли не к мгновенному увольнению с таким трудом подобранного управляющего). Именно поэтому важно еще на этапе собственного участия выяснить (желательно с помощью внешних аудиторов в том числе), что и в каком состоянии есть в бизнесе.

Во-вторых. Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия — таких сотрудников почти нет (даже среди профессиональных управленцев), или они оказываются «героями», более способными навредить развитому бизнесу и его владельцу. Соответственно – подбираться должен человек, умеющий четко и последовательно добиваться достижения целей бизнеса, а не «волшебник», который появится и все исправит…

В-третьих. Часто собственники (особенно если они уже успели побывать «играющими тренерами»), поставив на управление наемного сотрудника, пытаются все равно оставить за собой все-все-все, и тем самым мешают управляющему управлять. Важно контролировать только основные зоны владения бизнесом: финансовые результаты, определение конкретного бизнеса, концепции брэндов, систему взаимоотношений с сотрудниками.

В-четвертых. Противоположная ключевая ошибка — наемный директор контролирует бизнес, а собственник оценивает результаты работы директора. Это неверно. Владельцу необходимо самому контролировать весь бизнес (по ключевым показателям), директор же — это только часть фирмы, которая обеспечивает работу бизнеса.

В-пятых. Часто собственники уверены, что если описать все, происходящее в компании, то сразу все будет ясно и контролируемо. И это начинает выполняться в прямом смысле слова – протоколируется каждый шаг (причем как документально, так и на видео-запись). Однако же описывать и фиксировать нужно далеко не все подряд, самое главное — разработать иерархию результатов, которые необходимы организации (ведь основная задача, чтобы управляющий работал не на процесс, а на результат, ведь так?).

В-шестых. Основная регламентация (в письменном и электронном виде) все-таки нужна. Потому что управляющие (как и остальные сотрудники, кстати), могут, к сожалению, приходить и уходить, а бизнес должен оставаться. Причем не просто оставаться, но и работать по-прежнему как часы.

В-седьмых. Очень важно хотя бы на первом этапе поучаствовать в постановке системы мотивации для сотрудников, потому что даже очень хороший управляющий ничего не сможет сделать один. Безусловно, в процессе работы за поддержание и повышение мотивации и внутренней репутации компании должен отвечать сам управляющий, однако на первом этапе важно принять участие в разработке концепции

В-восьмых. Систему оплаты и мотивации управляющего нужно строить именно под него, с учетом его сильных черт и рисков. Желание собственников внедрить идеальную систему мотивации (да еще и скачанную из Интернета) здесь неуместно.

В-девятых. Управляющий бизнесом – такой же сотрудник, как и любой другой. И хотя это не значит, что их стоит с регулярностью увольнять и принимать новых, все-таки у собственника остается возможность при необходимости сменить управляющего (не забывая, конечно, про систему показателей эффективности).

И в-десятых. Не нужно бояться делегировать полномочия в управлении наемному управляющему, ведь если соблюдены все предыдущие пункты и выстроен владельческий контроль, — с его помощью существует отличная возможность освободить свое время для развития новых, еще более интересных и прибыльных бизнесов!

Статья опубликована в журнале «Бизнес Тульский», №23 (13); декабрь 2007.

© Все права защищены.