Это сродни айкидо, где хороший приём использует энергию противника в своих целях. Только в управлении нет противника внутри организации, но, иногда, есть сопротивление, которое нужно преодолеть. И лучший способ — это использовать энергию сопротивления или сложившуюся ситуацию для достижения цели.

Первая история содержится в книге Антуана  де Сент-Экзюпери «Маленький принц» .  Маленький Приц попадает на планету к Королю, который дает ему несколько важных уроков управления:

... для короля самое важное — чтобы ему повиновались беспрекословно. Непокорства он бы не потерпел. Это был абсолютный монарх. Но он был очень добр, а потому отдавал только разумные приказания....

...он был поистине полновластный монарх и не знал никаких пределов и ограничений.

— И звезды вам повинуются? — спросил Маленький принц.

— Ну конечно, — отвечал король. — Звезды повинуются мгновенно. Я не терплю непослушания.

Маленький принц был восхищен. Вот бы ему такое могущество! Он бы тогда любовался закатом не сорок четыре раза в день, а семьдесят два, а то и сто, и двести раз, и при этом даже не приходилось бы передвигать стул с места на место! Тут он снова загрустил, вспоминая свою покинутую планету, и, набравшись храбрости, попросил короля:

— Мне хочется поглядеть на заход солнца... Пожалуйста, сделайте милость, повелите солнцу закатиться...

— Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, или сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват — он или я?

— Вы, ваше величество, — ни минуты не колеблясь, ответил Маленький принц.

— Совершенно верно, — подтвердил король. — С каждого надо спрашивать то, что он может дать. Власть, прежде всего, должна быть разумной. Если ты повелишь своему народу броситься в море, он устроит революцию. Я имею право требовать послушания, потому что веления мои разумны.

— А как же заход солнца? — напомнил Маленький принц: раз о чем-нибудь спросив, он уже не отступался, пока не получал ответа.

— Будет тебе и заход солнца. Я потребую, чтобы солнце зашло. Но сперва дождусь благоприятных условий, ибо в этом и состоит мудрость правителя.

— А когда условия будут благоприятные? — осведомился Маленький принц.

— Гм, гм, — ответил король, листая толстый календарь. — Это будет... гм, гм... сегодня это будет в семь часов сорок минут вечера. И тогда ты увидишь, как точно исполнится мое повеление.

Гипнотизеры при наведении транса часто пользуются этим приемом для присоединения. Если они видят что человек опустил руки — ему говорят что его руки опущены, если видят что он стал часто моргать — говорят что он чувствует что ему хочется часто моргать. А, если,  человек говорит, что он не подвержен гипнозу — это сопротивление тоже утилизируется.

Другую историю про искусство мотивации я слышал уже давно, но, признаться, уже подзабыл. История достоверна, как и все байки на свете, но не в достоверности суть.

Есть в Москве представительство огромной и всем известной аме-риканской фирмы — назовем ее АВС. Так вот, несколько дней назад в московскийофис ABC пришла разнарядка: компания устраивает корпоративный праздник чутьли не в Лас-Вегасе для сотрудников-геев. И от России затребовали геев для участия.Не менее двух, но не более пяти. Сотрудники при известии напряглись. Менеджмент задумался. Даже Лас-Вегас (почему-то) никого не обрадовал. Но умелый управленец всегда найдет решение: на праздникпоедут два продавца с наихудшим с наихудшим квартальным результатом...

Самую нелепую ситуацию, и даже само сопротивление, можно обернуть к мотивации сотрудников к достижению цели.

Новая Газета опубликовала интересный взгляд на мотивацию сотрудников в России и во Франции сделанный Юрием Демик.

Юрию Демик 37 лет. Француз, имеющий украинские корни (бабушка и дедушка попали во Францию из Львова). Работает директором по управлению персоналом на предприятии, расположенном в Москве, со штатом 3000 человек. С 1991 лет живет и работает между Францией и Россией. Женат на русской художнице. Юрий задается вопросами об отношении русских к работе, считая его следствием взаимоотношений с временем и пространством, очень специфическим в России.

Сегодня Юрий Демик  отвечает на вопрос «Новой»: c какими сюрпризами он столкнулся  в России  при исполнении своих профессиональных обязанностей?

– Первая поражающая особенность — это сильная привязанность к начальнику, которая является важной частью мотивации сотрудников. Во Франции начальник не имеет такого значения для сотрудников.  Они  чаще мотивированы   уровнем  ответственности, сложностью своей  работы, а не человеческими отношениями. Последние 30 лет западноевропейский менеджмент развивался больше в сторону управления проектами, чем управления кадрами, что свело к минимуму межличностные отношения.  Власть реализуется главным образом через показатели эффективности.

В России это так, как если бы человек оставался на предприятии больше из-за человеческих качеств своего начальника, чем ради самого предприятия.

Я это ощущаю как необходимое условие успеха. Король не работодатель, а работник. Это также способ конкретизировать наши взаимные обязательства как команды. Какие ценности мы защищаем? Какие методы используем для достижения результата? Нужно хорошо понять  специфику предприятия, чтобы сделать ее дополнительным фактором мотивации.

Второе, коррелирующее с первым, — это характер трудового усилия. Нужно, чтобы реализуемый проект воспринимался эмоционально, с энтузиазмом, и тогда результат будет гарантирован личным участием, большим, чем бывает во Франции.

Это нарушает рабочий ритм, и очень трудно добиться стабильности: повторяющиеся задания быстро забрасываются ради новых проектов. Это как если бы увеличение торгового оборота рассматривалось как нечто престижное (новые клиенты, новые коммерческие успехи, конкретные результаты, приносящие удовлетворение), тогда как улучшение финансового результата было бы менее мобилизующим, более абстрактным.

Такой подход  ставит вопрос о конечной цели экономического действия, о цели предприятия как социального субъекта: вероятно,  в России в обществе политика по-прежнему главенствует над экономикой, польза важнее эффективности. Может, это объясняет и слабый интерес русских к биржевой деятельности?  Может, в этом объяснение инерции, о которой говорят многие руководители предприятий, когда речь идет о заинтересованности сотрудников в  каких-либо изменениях на нем? На иностранных предприятиях в России мотивация всегда выражается в нормах эффективности (в частности, операционная маржа), что кажется совершенно абстрактным для русских сотрудников. В России сотрудников легче мобилизовать, если выразить необходимое усилие в конкретных цифрах: на 10 000 автомобилей больше, а не увеличение  операционной маржи на сколько-то процентов.

Третья удивительная вещь касается отношения ко времени, способности планировать свое будущее, управлять длительным усилием, без взлетов и спадов в работе. Сотрудников гораздо сложнее  мобилизовать  для работы по определенной методике, чем совершить разовое действие. Сколько раз я наблюдал, как команда, располагающая несколькими днями для выполнения задачи, день за днем ходит вокруг да около, не представляя конкретного результата или отчета (нервируя начальство, с тревогой глядящее на график), а потом устраивает аврал в последние двое суток.  Подобное можно наблюдать повсюду в мире, но мне кажется, что в России эта схема доведена до крайности.

Здесь явно ощущается яростное стремление сотрудников отстоять свою свободу. Они показывают, что  прилагают усилия к тому, что им нравится или кажется правильным. Это было для меня четвертым открытием. Индивидуальная свобода стоит выше риска невыполнения своих профессиональных обязанностей. Именно эту инерцию чувствуешь, если ошибся в формулировке задачи. Очень часто сотрудники увольняются, не выказывая заранее никакого признака неудовольствия и никак не объясняя свои действия.

Кроме того, я обнаружил, что сотрудникам не нужно (или пока не нужно) думать о выплате своих кредитов.

Во Франции молодая пара обычно берет кредит на 30 лет для покупки дома (под 4 или 5% годовых), поэтому для них совершенно невозможно потерять работу.  Они планируют свою жизнь на 30 лет вперед и рассматривают это как жертву своим детям. Это очень дисциплинирует их  в отношениях с  работодателем.  Добавьте к этому, что среднее число безработных колеблется от 10 до 15%, и вы поймете, что поменять работу во Франции не так просто.

В России демографическая ситуация такова, что даже в кризис молодой дипломированный специалист, владеющий иностранным языком, в Москве легко находит работу  с зарплатой на уровне зарплат во Франции. К директору  по персоналу  эта свобода предъявляет высокие требования.

Последний основной урок касается места работодателя в обществе. В России наименее квалифицированные  и самые низкооплачиваемые работники сталкиваются с повседневными трудностями, касающимися жилья, лекарств, медицинской помощи. В этих условиях работодатель должен решить, какую позицию займет. Хочет ли он обеспечить сотрудникам достойную жизнь, чтобы никто не приходил на работу больным или голодным? Как он может гарантировать дополнительные услуги (питание, дополнительное медицинское страхование), не подвергая опасности финансовое  равновесие предприятия? А главное, должно ли предприятие в отдельных  случаях выполнять некоторые функции государства? Кто будет решать, оказать ли сотруднику помощь, исходя из каких компетенций,  каких законов?

Возникает ситуация, когда помощь сотрудникам выходит за рамки отношений с наемными работниками, что повышает значение  эмоционального аспекта в повседневных отношениях.

То, что предприятие платит за сотрудника его подоходный налог,  равный 13%, тоже способствует смешению сферы частных отношений с рабочими.    К сожалению, это снижает интерес  работника к общественной  жизни своей страны: он не видит, куда идет налог, и не рассматривает это как потерю дохода.  Что он  может требовать от депутатов, избранных как раз для того, чтобы обосновывать использование этих денег?  Во Франции каждый сам платит налоги и думает о том, на что он мог бы потратить эти деньги. Его напрямую затрагивает использование этих средств.

Для меня Россия — страна, где социальное равновесие не является результатом коллективного усилия (гражданское общество, превосходство закона над политикой, эффективная налоговая система), а рассматривается как индивидуальное управление границами дозволенного. Социально успешный человек —  это не тот, кто строит, а тот, кто освобождается от ограничений как в личной, так и в профессиональной сфере. В каждом слое общества все убеждены: чтобы преуспеть, можно  рассчитывать только  на себя.

Коллективные правила рассматриваются как тормоз для личного раскрепощения, и люди являются королями своей судьбы, сами решают, кто будет их хозяином, с кем проще обойти правила, быстрее подняться по общественной лестнице.

Этот подход, очень анархистский, страшен для француза, привыкшего рассчитывать на закон и традицию для организации общества. Во Франции мы убеждены двумя веками социальной и экономической истории, что общество должно заботиться о человеке, если необходимо предоставить всем равные шансы.

Конечно, каждая из двух этих систем работает лишь отчасти  и каждая имеет негативные последствия. Мне кажется, что во Франции общество сковано решением задачи равенства, что   привело к нивелировке инициатив снизу (но не избавило от страданий самых обездоленных).  В  России  же цена личной   свободы препятствует справедливому перераспределению богатства, без чего невозможно лечить, учить, гарантировать большинству элементарные права.

В России все в движении, союзы и соотношение сил меняются быстро и требуют от человека умения постоянно искать нужную позицию. Может быть, это объясняет мировое лидерство русских  в шахматах. Мой французский друг, когда я ехал в Россию, советовал мне не садиться за шахматы с русскими.

Для француза своеобразен  и ход рассуждений, когда в первые минуты разговора обсуждаются  подробности, а затем излагается общая идея. Французы же склонны изложить  основную идею, а затем формулировать аргументы. Поэтому  русский и француз быстро устают от беседы друг с другом: русский хочет убедиться  в согласии француза без изложения аргументов (высокомерие, надменность?), а француз недоумевает, почему  столь долог ход рассуждений (некомпетентность?). В обоих случаях необходима доброжелательность, чтобы принять манеру рассуждать каждого.

В  России я научился ценить важность личных, дружеских связей, контактов для организации «спокойной» общественной жизни. Научился также понимать ход рассуждений  исходя не из идеологической позиции собеседника, а из его личной ситуации  в момент разговора.

В России прагматизм необходим для выживания, что обуславливает  открытость ума, часто более ярко выраженную, чем во Франции. Впрочем, именно такое определение уму дает Жан-Жак Руссо: «способность к адаптации».

Парадоксально, что советский период с его  идеологией  коллективизма привел к росту индивидуализма, не мог  изменить поведение, прочно определявшееся анархистской практикой (моя свобода там, где решил мой хозяин), и, конечно, это невозможно изменить декретом.

Во Франции общество потребления пришло к анархическому элементу в индивидуальном поведении (меньше государства, больше индивидуальной свободы), но не касается выбора хозяина, а только выбора образа жизни.

С этой точки зрения я всегда думал, что Россия ближе к Соединенным Штатам, чем к Западной Европе.

Пара доллар/Бог («Мы верим в бога» — надпись на банкнотах, политические деятели дают клятву на Библии) и пара земля/хозяин (родина, земля как объект всех жертв, патриарх «соборности», аристократ политического представительства), несомненно, ближе друг другу, чем французская модель: республика/консерватизм (законы, гарантирующие неотъемлемые права, эти права обеспечивают незыблемость общества).

То, что Франция пошла по пути капиталистического развития, объясняется, помимо понятий собственности на землю и  наследства, присутствующих в католической религии,  способностью крестьян улучшать продуктивность своих земель в условиях умеренного климата.

Собирать несколько урожаев в год, объединять стада, чтобы улучшать землю за счет трехпольного севооборота, освобождать время  для занятия ремеслами,  все это повышало значение экономики уже с XII—XIII веков в ущерб политической и церковной власти.

В России хозяйственная деятельность оставалась зависимой от зимнего периода.

Можно ли увидеть здесь связь природы с этим  необыкновенным для иностранца качеством,  а именно: жить каждым днем, быстро собираться с силами в момент необходимости? Это свойство русских может определяться как фатализм или беззаботность, но в нем можно увидеть и мудрость.

Может, именно эти климатические условия позволили русским крестьянам иметь время для украшения своих изб, чье очарование поражает всякого путешественника и символизирует Россию.

Зима, огромность территории, анархизм социального строительства, индивидуальная свобода в совокупности с суровостью выживания для огромных слоев населения — вот темы анализа для француза в России. Надо сказать, что  у русских жизненные приоритеты сильно способствуют этим размышлениям.  В их системе ценностей гостеприимство стоит очень высоко, сопровождается большой терпимостью в идеологических спорах, а также отзывчивостью, с которой они готовы поделиться мыслями, пищей, чаем, водкой.

Юрий Демик,

директор по управлению персоналом
11.11.2009

В первой части семинара было предложено решить задачу о 2 продуктах, решение которой дает представление об ошибочности применения концепции себестоимости при при принятии управленческих решений. Затем Алексей Орлов рассказал об областях применения теории ограничений.

Презентации и фотографии приведены ниже.

Во второй части семинара были рассмотрены модели построения бизнеса.

В программе намечается выступления  Байрама Аннакова  и Алексея Орлова о Теории Ограничений.

Кроме того, будет повторен материал с прошлого семинара о моделях прибылей.

Зарегистрироваться можно по этой ссылке.

Побег из психушки

Алан Купер, гуру проблем взаимодействия человек компьютер написал книгу-обоснование, как он её называет о философии этого взаимодействия «Психбольница в руках у пациентов»

Я давно знал об этой книге, но все не хватало времени её прочитать, хотя тем, кому я советовал это сделать были от нее в восторге. Рекомендую её прочитать всем, кто связан с компьютерами и бизнесом вокруг них. Даже больше — всем, кто проектирует взаимодействие человека с системой, даже если эта система — организация.

В своей книге Купер задается вопросом, почему так сложно работать с компьютером? Дело не в сложности систем, а в том, что это взаимодействие ни кто не проектирует и то что проблему системы пытаются решать изнутри этой системы.

Начав читать эту книгу, я не ожидал в ней встретить глубокий системный подход. Видимо все больше людей видят что дело не в сокращении издержек, не в себестоимости, и не в процессах, и, тем более, не в человеческом факторе, а в раздробленности мышления управленцев.  Привожу несколько любопытных цитат о системном подходе к бизнесу, которые оказались, как мне кажется, идеям Голдратта, Демина, ну а на Дрюкера он и сам ссылается.

Это примечательно, поскольку он пришел к похожим выводам, рассуждая совсем с другой стороны.  Есть там интересные рассуждения о маркетинге, но об это в следующий раз.

Классические правила управления бизнесом корнями уходят в производственные традиции индустриальной эры. Увы, эти правила не учитывают новые реалии эры информационной, в которой продукты уже не создаются из атомов, а состоят в основном из программного кода, из наборов битов. А биты не подчиняются тем же экономическим правилам, что атомы. Некоторые фундаментальные истины остаются справедливыми и для новой экономики. Цель любого бизнеса — стабильные прибыли, и есть лишь один законный способ получать их: продавать товары или услуги дороже, чем обходится их создание. Из этого следует, что есть два пути повышения прибыльности: снижение затрат или повышение прибылей. В старой экономике лучшим способом было снижение затрат. В новой экономике намного, намного лучше работает повышение прибылей.

Сегодня наиболее нужные и дорогие продукты состоят (полностью или почти полностью) из программного обеспечения. Они не требуют сырья. У них нет стоимости производства. Они не требуют затрат на транспортировку. Не требуют литья, обработки, покраски. Вот она, реальная разница между экономикой индустриальной эры и экономикой эры информационной: в информационную эру отсутствуют или невелики переменные затраты, тогда как в позднюю индустриальную эру именно эти затраты были главным фактором. Действительно, именно отсутствие переменных затрат делает новую экономику новой.

Зарплата программистов в вашем штате — фиксированные затраты или переменные? Один час работы программистов нельзя связать с одной продажей продукта — один и тот же код можно продавать много раз. Вложение в программирование можно амортизировать продажей миллионов копий продукта — точно так же, как продажа продуктов, созданных на заводе, амортизирует вложения в этот завод.

Стоимость создания программ не переменна, но и не фиксирована тоже. Разработка программ — для компании процесс непрерывный, генерирующий прибыли, и это совсем не то же самое, что строительство завода. Высокооплачиваемые строители завода после завершения работ уходят на другую рабочую площадку. Программисты стоят гораздо дороже плотников и сварщиков и никогда не исчезают, потому что, по всей видимости, их работа никогда не завершается. Кто-то может сказать, что программирование — это исследования и разработка, и сходство действительно есть. Однако же исследования и разработка — это размышления и эксперименты, призванные оценить теоретическую жизнеспособность продукта, и они происходят совсем не так, как настоящее создание продуктов. Эта мысль подтверждается тем, что традиционный бухгалтерский учет разделяет исследования/разработку и ежедневную деятельность, приносящую прибыли. Создание программ не вписывается как следует ни в одну из этих категорий учета, приемлемых для прежних предприятий.

Да, этим маленьким терминологическим несоответствием можно было бы и пренебречь как софизмом, уместным в беседе счетоводов за кружкой пива, но в действительности оно оказывает огромное влияние на финансирование разработки программ, на управление проектами по разработке и, что самое важное, на то, как к разработке программ относятся высокопоставленные руководители.

Программисты создают приложения, а руководящие работники создают потоки прибылей и структурные подразделения. Программисты оценивают свой успех по качеству продукта, а руководящие работники — по прибыльности вложений. Эту прибыльность они оценивают на языке математических терминов, позволяющем учитывать фиксированные затраты, переменные издержки, затраты на корпоративное администрирование, исследования и разработку, но, к сожалению, не описывающем подходящие модели для программ и программирования. Бухучет — основной язык бизнеса, и перечисленные категории настолько фундаментальны для всех измерений и коммуникаций в бизнесе, что современные руководители полностью их усвоили. Программирование для них — еще одна статья корпоративных расходов, которую следует причислить к одной из существующих категорий. На практике большинство руководителей расценивают программирование как производственный процесс, имеющий переменные издержки. (Для целей налогообложения в большинстве компаний, создающих программные продукты, программирование проходит по статье исследований и разработок, но во всех остальных отношениях расценивается как деятельность с переменными издержками.) Это худший выбор из всех существующих, поскольку он наносит серьезный ущерб возможности принимать эффективные решения, связанные с бизнесом.

В индустриальную эру ключевым преимуществом была массовость, которая позволяла снижать цены и делать продукцию доступной многим людям. Покупатель при этом получал возможности, ранее не существовавшие или получаемые в результате дорогостоящей ручной работы. Компании соревновались в области продажных цен, непосредственно связанных с переменными затратами — затратами на производство и доставку. В информационную эру доступность продукции по разумным ценам считается обстоятельством само собой разумеющимся. В конце концов, программы можно распространять через Интернет — практически бесплатно и почти не прилагая усилий.

Бизнес может повышать доходность за счет увеличения прибылей или сокращения издержек. Другими словами, предприятие может увеличивать инвестиции в области фиксированных затрат, повышая качество продукции и укрепляя таким образом ценовые позиции, или же снижать переменные затраты, что означает снижение стоимости производства. В старой, «атомной» экономике снижение издержек давалось легко и было эффективным и предпочтительным. Сегодня же руководители, равняющие программирование с производством, воображают, будто снижение стоимости программирования дается так же легко и оказывается таким же эффективным. К сожалению, старые правила больше не действуют.

Поскольку производство программ сопровождается незначительными переменными издержками, снижение этих издержек не дает преимущества в бизнесе. С точки зрения бухгалтера зарплаты программистов — переменные затраты, однако в действительности их зарплаты представляют собой долгосрочные вложения, фиксированные издержки. Снижение стоимости программирования и снижение стоимости производства — разные вещи. Первое можно сравнить, скорее, с раздачей работникам дешевых инструментов, чем со снижением зарплат. Компании, заказывающие разработку в других странах с целью снижения зарплат, просто не понимают сути дела.

Более того, единственный возможный источник экономического подъема — это повышение качества и, как следствие, привлекательности продукта или услуги, а повышения качества невозможно добиться, сокращая затраты на проектирование и программирование. Правда в том, что в исследования, анализ, планирование и проектирование следует вкладывать больше времени и денег, чтобы полученный результат лучше соответствовал потребностям покупателей.

Разумеется, такой подход требует мышления, с которым не знакомы деловые люди XXI века. Им следует не снижать затраты на создание каждого объекта в отдельности, но повышать затраты на создание всех объектов в совокупности. Это сущность новой экономики, и именно об этом говорил Питер Дрюкер.

Современные фармацевтические компании, работающие над созданием высокотехнологичных лекарств, имеют что-то общее с новой экономикой программного обеспечения. Действительная стоимость производства одной таблетки мизерна, однако разработка лекарства может стоить миллиарды долларов и продолжаться более десяти лет. Подъем после выхода на рынок нового волшебного лекарства может длиться до бесконечности, а вот выпуск недоработанного лекарства способен принести только катастрофический спад. Фармацевтические компании знают, что снижение издержек на разработку — нежизнеспособная стратегия.

Как и разработка лекарств, разработка программного обеспечения совсем не похожа на строительство завода. Завод — физический актив, который принадлежит компании, а работники завода в общем случае легко заменяются. Неосязаемые, но невероятно сложные узоры мыслей, составляющие программное обеспечение, обладают ценностью только в сочетании с написавшим код программистом. Ни одна компания не может себе позволить относиться к программистам так же, как к заводу. Программисты требуют постоянного внимания и поддержки, причем гораздо больших, чем какой бы то ни было завод.

Чаще всего пытаются сэкономить на архитектуре программного продукта, а эта часть проектирования (во время которой изучаются пользователи, определяются сценарии работы, проектируется взаимодействие, определяется форма, описывается поведение) выполняется человеком. Конечно, иногда проектированию уделяют слишком большое внимание, но сокращение этой фазы точно не принесет пользы. Каждый доллар и каждый час, потраченные на архитектуру, обернутся десятикратной экономией на этапе программирования. Кроме того, вложение в достаточно качественное проектирование делает ваш продукт привлекательным, а это означает, что продукт принесет больше денег. Его привлекательность станет основой для вашего брэнда, расширит возможности для повышения цен, сделает клиентов лояльными, подарит вашему продукту более долгую и насыщенную жизнь. И хотя здесь нет экономии средств, вы получаете большое преимущество в смысле качества. По иронии судьбы лучший способ увеличить прибыльность в информационную эру состоит в том, чтобы больше тратить.

К сожалению, в большинстве руководителей живет практически непобедимое стремление сокращать вложения времени и денег в программирование. Они ошибочно считают устаревшую тактику сокращения издержек подходящей и не понимают, что сокращение инвестиций в программирование оказывает сильное негативное влияние на качество, привлекательность и прибыльность продукта в долгосрочной перспективе. Разумеется, простым повышением затрат не добиться улучшений, а часто ситуация и ухудшается, если дополнительные деньги вливаются в обход мудрости, анализа, правильного руководства. Мой первый наставник, Дэн Хоакин (Dan Joaquin), любил повторять, что правильный обратный вариант старой истины «получаешь то, за что платишь» звучит так: «не получаешь того, за что не платишь». Действия без планирования всегда чреваты риском потратить слишком много. Фокус в том, чтобы потратить нужное количество денег, и он требует значительных познаний в управлении созданием программного обеспечения. Он требует также и процессов, обеспечивающих руководителей пониманием и информацией для принятия верных решений. Дать компаниям такие процессы — цель этой книги.

В буме доткомов участвовали компании с бизнес-моделями, полностью ориентированными на снижение переменных затрат. Хотя многие доткомы рекламировали преимущества покупок через Интернет, их сайты, тяжеловесные и неудобные, выглядели бледно по сравнению с обычной поездкой в торговый комплекс. Основатели доткомов просто лучились от восторга (и пресса, кстати, тоже), потому что им удалось создать предприятия розничной торговли с невероятно низкими переменными затратами. Феерический провал этих предприятий, несомненно, доказывает, что информационной эрой правят иные экономические правила.

В старой экономике более низкие переменные затраты приводили к более широкому распространению товара и снижению розничных цен. Это двойное преимущество было выгодно непосредственно покупателям, а покупатели — фундамент экономического успеха индустриальной революции. В новой экономике успех бизнеса зависит от способности дать потребителям что-то новое и более качественное. Реальное качество каждого шага транзакции — от просмотра страниц до сравнения товаров — должно быть ощутимо более высоким для пользователя. Гораздо приятнее сделать покупку обычным путем, чем продираться через 11 экранов и в конечном итоге выяснить, что все равно придется звонить в компанию. Покупки в сети становятся совершенно ненужными и непривлекательными, если требуется набрать свое имя, свой адрес и ввести информацию о кредитной карте три или четыре раза, а затем обнаружить, что сайт не позволяет купить все необходимое и все равно придется ехать в обычный магазин, сделанный из атомов. Сегодня простое снижение цен на продукты уже не дает гарантии успеха.

Компании живут не только по устаревшим финансовым моделям, но еще и по негодной организационной модели. Эта модель — копия той, что имеет хождение в учебных заведениях, в ней создание программы смешивается с планированием и решением инженерных задач. Такова природа исследований. Прискорбно, что эта парадигма без объявления войны была перенесена в неизменном виде в мир бизнеса, где ей не место.

Корни всех современных производственных дисциплин уходят в доиндустриальные времена. Всех, кроме дисциплины программного обеспечения, которая возникла, когда индустриализация уже закончилась. Только программирование произошло сразу из учебных заведений, где время исследований не ограничивалось, студенческой рабочей силы было хоть отбавляй, о прибылях вообще не говорили, а неработающая программа могла сойти за весьма удачный эксперимент. Неслучаен тот факт, что Microsoft, IBM, Oracle и другие ведущие компании-производители ПО расположены в «кампусах». Университетам не нужны прибыли, они не стараются успеть вовремя создать привлекательные и полезные продукты.

Любой бизнес, не связанный с программным обеспечением, начинается с исследований и заканчивается распространением продуктов или предложением услуг. Компания тщательно планирует время между этими двумя событиями, осознавая, что преждевременный выпуск непродуманного продукта опасен как для банковского счета, так и для ее репутации. Руководители знают, что время, размышления и деньги, вложенные в планирование, обернутся крупными дивидендами — гладким и быстрым процессом производства, популярностью и прибыльностью конечных продуктов.

Во всех других конструкторских дисциплинах инженеры создают стратегию, а ремесленники претворяют ее в жизнь. Инженеры не занимаются строительством мостов, этим занимаются другие специалисты. Только в области программного обеспечения перед инженером ставится задача создать собственно продукт. Только в области программного обеспечения перед «строителем мостов» ставится задача определить, как следует создавать продукт. Только в области программного обеспечения эти две задачи решаются не последовательно, а одновременно. Однако компании, создающие программы, похоже, не осознают существования такой аномалии. Инженерное дело и конструкторское дело так плотно пересекаются, что специалисты и руководители их не разделяют и, вероятно, не различают. Планированием любого рода здесь пренебрегают или откладывают его до тех пор, пока не станет слишком поздно. Считается нормальным откладывать решение очень сложных инженерных проблем до момента, когда уже экономически слишком накладно откатываться к фазе проектирования, потому что полным ходом пишется код для коммерческой версии продукта.

Проектирование архитектуры следует начинать на ранних стадиях инженерного планирования. Более того, именно оно должно быть движущей силой на этих стадиях, но такие разработки обычно откладываются до момента старта проекта и ведутся параллельно с созданием кода, поэтому не занимают должного места в процессе конструирования продукта. Компании нанимают проектировщиков взаимодействия и обучают эргономистов создавать персонажей, однако работа этих людей почти не влияет на стоимость разработки и качество завершенного продукта.

Решение проблемы — в руках президентов и исполнительных директоров корпораций. Делегируя решение своим техническим директорам или вице-президентам разработки, они поступают неверно. Эти достойные исполнители — технари, а проблема не имеет отношения к технике. Как сказал Дрюкер, инструменты для бухгалтерии, на которые полагаются директора компаний, попросту не отражают истинной природы этих компаний. Нельзя ведь на основе точных показаний спидометра утверждать, что автомобиль движется в нужном направлении. В мире бизнеса цифровых технологий такой подход не может быть эффективным.

Одна из серьезных проблем применения неверных методов бухучета и организации для разработки программ состоит в том, что руководители не осознают, во что обходится каждый доллар затрат на программирование. Точная система показала бы, что из каждого доллара около пятидесяти центов тратится неправильно и что еще два или три доллара требуется, чтобы исправить проблему, вызванную этим некорректным вложением средств. В любом другом бизнесе подобная статистика вызвала бы революцию, однако отрасль программного обеспечения продолжает жить в состоянии блаженного неведения.

За последние тринадцать лет фирма Cooper выступала в роли консультанта сотен компаний. Мои талантливые проектировщики создали для большинства клиентов «чертежи» продуктов, позволяющие коренным образом изменить ситуацию, но лишь немногие сумели воспользоваться всеми полученными преимуществами. В большинстве этих компаний проектирование взаимодействия и архитектуру программ считают лишь советом, в этих компаниях последнее слово всегда остается за программистами и инженерами. Ни один из президентов в этих компаниях не имеет ни малейшего понятия о том, что происходит в боксах инженеров, и потому расписание ужимается безо всякой причины. Программисты постоянно работают в условиях дефицита ресурсов и, прежде всего — времени на хорошее программирование, а также времени, чтобы определить, где вообще требуется программирование. Они вынуждены защищаться, отвергая советы, и изворачиваться, общаясь со своими менеджерами.

На мой взгляд, существует два типа руководителей: инженеры и запуганные инженерами. Первые множат знакомые проблемы, поскольку их точка зрения безнадежно испорчена конфликтом интересов. Вторые множат проблемы, поскольку не умеют говорить на языке программистов. И я не имею в виду языки Java и С#. Я имею в виду, что у деловых людей и программистов нет общих инструментов и общих целей. Человек разумный делегирует человеческие проблемы хомо логикус, не осознавая, что решение могло бы оказаться намного более приятным в случае применения — на исполнительном уровне — уместных финансовых и организационных моделей.

У компаний есть отличная возможность сдвинуться с мертвой точки и сосредоточить усилия на удовлетворении потребностей клиентов, а не на программах, на персонажах, а не на технологиях, на выгоде, а не на программистах. Я с нетерпением ожидаю появления просвещенного руководителя, который ухватится за эту возможность и навсегда изменит способ создания программного обеспечения, подав смелый и успешный пример.

Текст книги: на koob.ru (дурно отформатирована), Либрусек (сейчас у него не лучшие времена, часто лежит).
Купить можно было на ОЗОНЕ, но увы с тех пор минуло много лет.

]]> http://artof.org.ru/the-inmates-are-running-the-asylum/feed/ http://artof.org.ru/dve-storony-medali/ http://artof.org.ru/dve-storony-medali/#comments Wed, 16 Sep 2009 17:05:09 +0000 Анна Гулимова http://artof.org.ru/?p=146

Вопрос взаимодействия собственника и управляющего (директора, генерального директора и т.д.) стоит в бизнесе по-прежнему остро. Появилась возможность нанимать управляющих с Запада, предъявляя к ним высокие требования, есть из кого выбирать… Но до сих пор большинство собственников не рискуют отойти от оперативного управления бизнесом. Кто-то боится потери контроля, кто-то не верит в квалификацию «наемников», кто-то привык каждый день в одно и то же время вставать на работу…

Скажите, Вы когда-нибудь задумывались серьезно над тем, почему в большинстве стран мира (за исключением России и еще нескольких стран) один и тот же человек не может быть одновременно собственником и управляющим бизнеса?.. Ведь даже при необходимости взять кредит основным требованием банка в Европе будет наем генерального директора!

Попробуем понять, почему. А для этого проведем небольшой анализ.

1. Прежде всего, какими должны быть собственник и управляющий?

Начнем с главного. Каким должен быть собственник бизнеса?

Безусловно, сейчас мы не имеем в виду описание в ключе «добрым, мудрым, богатым и красивым». Хотя однозначно, раз Вы дочитали до данного места, Вы сами именно такие! И это по-настоящему здорово!..

Основное качество бизнесмена — предприимчивость. Та предприимчивость, которая предельно близка к авантюризму. Как бы ни резало это Ваш уважаемый слух, но это действительно так. Брать миллионные долларовые кредиты и при этом есть и спать спокойно. Понимать, что половина коммерческого отдела перекуплена конкурентами, а клиентская база давно висит в Интернете (причем с более частыми, чем у 1С обновлениями) и ежедневно в приподнятом настроении приходить на работу. Компьютеризировать производство, не боясь полного отсутствия на рынке труда специалистов, которые хотя бы на треть могли бы с этим оборудованием разобраться… Все это требует от собственника бизнеса именно авантюризма, умения рисковать, быстро принимать перспективные решения в условиях почти полной (а нередко и полной) неопределенности, каким-то невероятным чутьем угадывать грядущие и совершенно непредсказуемые землетрясения, наводнения и сели в экономической, политической, финансовой сфере и согласно им бежать в ту или другую сторону.

Собственник обязательно должен быть предельным оптимистом, он не может им не быть, потому что основная его задача — создавать риски. Создавать риски, вкладывая заемные (да пусть и собственные) средства в новые направления, развитие персонала, строительство складских и офисных помещений, которые могут либо принести миллионные прибыли… либо никогда не окупиться.

А каким должен быть управленец? Т.е. менеджер, если исходить из основного смысла этого слова? Каким основным качеством обладать?..

А вот этот замечательный для организации человек должен быть, прежде всего, прагматиком. Да-да, последовательным, планирующим, расчетливым (в хорошем смысле этого слова, если такое в нашем языке еще возможно). Потому что собственник риски создает и провоцирует, а менеджер их минимизирует (потому что в наших макроэкономических условиях избежать их совсем невозможно). Ведь менеджмент — это не лейбл, фиксирующий статус человека в организации, а технологическая, детальная, часто монотонная и даже скучная работа!

Ведь если у человека на груди висит бейдж с надписью «генеральный директор», но нет никаких прав, переданных собственником — это не есть управление.

Если директор ходит, надув щеки, и раздает тычки сотрудникам — и это не есть управление.

Если человек, который называется управляющим, на вопрос, чем он отвечает за выполнение своих обязанностей, говорит «только своей чистой совестью» — это тоже не имеет отношения к управлению.

Менеджер обязан быть пессимистом, у него работа такая. Его основной вопрос, следующий за любым предложением собственника: «а что, если… а вдруг?!», ведь его основная задача в организации — преодолевать риски, создаваемые собственником.

1. Быть или не быть?.. Собственником и управляющим в одном лице…

Если внимательно сравнить основные качества собственника и управляющего, то можно увидеть базовое противоречие между ними.

Отсюда и вытекают основные сложности управления, которые испытывает собственник-директор-два-в-одном на себе самом. Или он — управляющий, в котором много собственника, и тогда в бизнесе — масса креатива и рисков (больше половины из которых заканчиваются ничем, а то и хуже), но не получается добиться системности, все строится на конкретных личностях и рассыпается при их уходе, или в каждое дело приходится самому вникать и контролировать изнутри. Или он — собственник, в котором много управленца, и в бизнесе — отлаженные механизмы, бесконечные планы, отчеты, совещания и регламенты, но нет развития, с большим трудом появляются новые продукты и осваиваются новые рынки, и, толком не успев развиться, бизнес подвергается стагнации.

Один и тот же человек не может быть одновременно бизнесменом и менеджером, авантюристом и прагматиком, пессимистом и оптимистом. Это слишком затратно для психики. Раздвоение личности — весьма неприятное заболевание, скажу я Вам (хорошо, не на собственном опыте)…

Безусловно, собственники борются с этим. Пытаются бороться. И тогда появляются совладельцы (от одного до шести и более), тоже «полевые игроки», которые привлекаются в роли управленцев, но часто проявляют снова качества собственников… Или привлекаются заместители с достаточно широкими полномочиями, которые должны отвечать «за все», а потому редко выдерживают в компании долго… Или бизнесы с завидной регулярностью закрываются/банкротятся/перепродаются, и открываются новые, с полной уверенностью, что «теперь-то я опытный, теперь все будет по-другому»…

1. А что же лучше?

Чтобы определиться, в каком из вариантов чего больше, попробуем сформулировать основные плюсы и риски двух вариантов управления.

Если собственник сам занимается управлением своим бизнесом, какие плюсы это дает?

• Полный контроль в руках собственника (минимизирован риск увода бизнеса, собственник всегда в курсе происходящего).
• Высокая мотивация управляющего (и собственника в одном лице) – ведь он работает на себя (а, следовательно, работает круглосуточно и без выходных), соответственно, выше и потенциал развития бизнеса. Теоретически.
• Ниже риск воровства. Хотя это – скорее убеждение собственников, чем реальная ситуация, потому что нередко собственник, не успевая контролировать все, как раз-таки упускает мелкое воровство, которое мог бы хорошо отслеживать наемный управляющий за счет детального контроля.

С другой стороны, риски появляются следующие:

• Чаще всего эффективно закрывается что-то одно – либо плановое оперативное управление, либо креативное стратегическое развитие, потому что один человек редко сочетает в себе качества собственника и управленца (см. предыдущий пункт статьи).
• У собственника не хватает времени на все, что чревато эмоциональными срывами и соматическими болячками.
• Собственник попадает под влияние текущих проблем фирмы, подчиняя собственные интересы интересам своих сотрудников (в силу установления с ними эмоциональных отношений).
• Будучи обеспеченным (при удачном развитии бизнеса), собственник легко успокаивается и «охладевает» к активному развитию.

Если же бизнесом управляет наемный директор, то здесь тоже немало плюсов:

• Каждый отвечает за свою область (собственник – за существование и развитие бизнеса, управляющий – за нормальное текущее функционирование), поскольку хороший управляющий является именно профессиональным управленцем.
• У собственника есть свободное время на то, чтобы заниматься новыми направлениями или новыми бизнесами, или просто выполнять представительские функции на высоком уровне.
• Управляющий может быть заменен в случае неэффективной работы или профессионального «сгорания».
• Более того, для каждого этапа развития бизнеса можно выбрать именно того управляющего, который нужен (в то время как собственник всегда является самим собой и никем другим).

При этом риски, конечно же, тоже не малы:

• Без контроля собственника есть риск упущения каких-то важных моментов в развитии компании (например, мотивации персонала или отношений с клиентами), которые потом сложно восстановить.
• Если до управляющего не донести цели бизнеса, могут появиться явные расхождения в организации всего процесса. Хотя здесь важна оговорка: даже при выполнении самим собственником функции управляющего, и неумении довести желаемые цели до сотрудников, результат будет единым…
• Управляющий часто работает на свое имя, статус, рост, а не на прибыль собственника.
• При уходе управляющего есть риск потерять ценную информацию, которой не обладал в компании никто, кроме него (хотя здесь вопрос во многом упирается во владельческий контроль).
• Управляющему надо платить зарплату, а хорошему управляющему – совсем не маленькую зарплату…

Конечно, высоки риски любого из этих вариантов… И самое главное, что определить, с какими из них вы готовы мириться, очень и очень сложно…

Но все-таки позиция собственника и управленца в одном лице намного более затратна для одного человека, во всех смыслах затрат (эмоциональных, временных, а часто и денежных, как это не парадоксально).

Что же делать? Как говорится, «разделять и властвовать». То есть делить собственника и управленца, причем желательно не в себе самом, а вовне. Параллельно выстраивая систему мотивации управляющего и твердую систему владельческого контроля, которая предельно снизит риски увода или разрушения бизнеса.

1. И как же его контролировать?

И уж если принято решение в сторону наличия наемного управляющего, то сразу возникает основной вопрос – как же быть с контролем? Неужели бросить свой с таким трудом взращенный бизнес на чужого человека?

Безусловно, нет. Существует целый ряд мер, с помощью которых можно (и нужно!) контролировать наемного управляющего.

Во-первых. Прежде чем передавать бизнес, полезно сделать его полную ревизию. Достаточно часто взгляд собственника, являющегося еще и управляющим, «замыливается», и через какое-то время после найма управляющего выясняется, что сам собственник уже не в курсе многих моментов (или они вдруг становятся для него открытием, приводя чуть ли не к мгновенному увольнению с таким трудом подобранного управляющего). Именно поэтому важно еще на этапе собственного участия выяснить (желательно с помощью внешних аудиторов в том числе), что и в каком состоянии есть в бизнесе.

Во-вторых. Иногда владельцы думают, что им нужно найти какого-то особенного руководителя, который сам все поймет и сделает. Это иллюзия — таких сотрудников почти нет (даже среди профессиональных управленцев), или они оказываются «героями», более способными навредить развитому бизнесу и его владельцу. Соответственно – подбираться должен человек, умеющий четко и последовательно добиваться достижения целей бизнеса, а не «волшебник», который появится и все исправит…

В-третьих. Часто собственники (особенно если они уже успели побывать «играющими тренерами»), поставив на управление наемного сотрудника, пытаются все равно оставить за собой все-все-все, и тем самым мешают управляющему управлять. Важно контролировать только основные зоны владения бизнесом: финансовые результаты, определение конкретного бизнеса, концепции брэндов, систему взаимоотношений с сотрудниками.

В-четвертых. Противоположная ключевая ошибка — наемный директор контролирует бизнес, а собственник оценивает результаты работы директора. Это неверно. Владельцу необходимо самому контролировать весь бизнес (по ключевым показателям), директор же — это только часть фирмы, которая обеспечивает работу бизнеса.

В-пятых. Часто собственники уверены, что если описать все, происходящее в компании, то сразу все будет ясно и контролируемо. И это начинает выполняться в прямом смысле слова – протоколируется каждый шаг (причем как документально, так и на видео-запись). Однако же описывать и фиксировать нужно далеко не все подряд, самое главное — разработать иерархию результатов, которые необходимы организации (ведь основная задача, чтобы управляющий работал не на процесс, а на результат, ведь так?).

В-шестых. Основная регламентация (в письменном и электронном виде) все-таки нужна. Потому что управляющие (как и остальные сотрудники, кстати), могут, к сожалению, приходить и уходить, а бизнес должен оставаться. Причем не просто оставаться, но и работать по-прежнему как часы.

В-седьмых. Очень важно хотя бы на первом этапе поучаствовать в постановке системы мотивации для сотрудников, потому что даже очень хороший управляющий ничего не сможет сделать один. Безусловно, в процессе работы за поддержание и повышение мотивации и внутренней репутации компании должен отвечать сам управляющий, однако на первом этапе важно принять участие в разработке концепции

В-восьмых. Систему оплаты и мотивации управляющего нужно строить именно под него, с учетом его сильных черт и рисков. Желание собственников внедрить идеальную систему мотивации (да еще и скачанную из Интернета) здесь неуместно.

В-девятых. Управляющий бизнесом – такой же сотрудник, как и любой другой. И хотя это не значит, что их стоит с регулярностью увольнять и принимать новых, все-таки у собственника остается возможность при необходимости сменить управляющего (не забывая, конечно, про систему показателей эффективности).

И в-десятых. Не нужно бояться делегировать полномочия в управлении наемному управляющему, ведь если соблюдены все предыдущие пункты и выстроен владельческий контроль, — с его помощью существует отличная возможность освободить свое время для развития новых, еще более интересных и прибыльных бизнесов!

Статья опубликована в журнале «Бизнес Тульский», №23 (13); декабрь 2007.

© Все права защищены.

А собственники задались вопросом — куда делась инициативность руководителя отдела продаж, почему нет роста, почему спустя рукава работают менеджеры (а как им работать, если прямой руководитель в поля выезжает раз в квартал, и то скорее для развлечения?..).  В общем, как говорится, — смех сквозь слезы.

Но, бывает, что сознание вывернуто ещё дальше. Например идеей о увеличении стоимости бизнеса. Нет, я не против того, что бы оценивать бизнес по его стоимости. В конце концов можно зарабатывать на разнице между покупкой и продажей бизнеса. Правда всегда есть тонкость: пока бизнес не продан, мы не можем сказать сколько он стоит. А пока он не продан, оценивать бизнес можно как угодно, но всё равно цена эта только наша прикидка, учитывающее только мнение продавца.

Однако, стоимость бизнеса стала фетишем, не меньшим, чем доля рынка. Вот, например, статья Бизнес журнале «Парадоксы добавленной стоимости», в которой есть следующий пример:

Иными словами учёт с позиций c точки зрения учёта затрат показал, что продажа в крупнейшие сети убыточна. Поэтому предложили отказаться от денег, генерируемым этими каналами. В итоге потери в продажах. Но, расчёт с точки зрения расходов показал показал снижение расходов, а следовательно к повышению расчётной стоимости стоимости бизнеса.

Справедливости ради, надо отметить, что такое может быть. Однако приведённые в статье расчёты показывают что все затраты на каналы привязаны к продажам в этих сетях, а следовательно вместе с затратами на канал, отказались и от прибыли, генерируемые этим каналом.

Вот такой парадокс: теперь бизнес зарабатывает меньше, а стоит больше. Вам не кажется это странным?

Опубликованно 13-Окт-2008 в ЖЖ

Н. БОЛТЯНСКАЯ – Скажите, пожалуйста, на прошлой неделе вы начали говорить о недешевой программе, которая позволяет анализировать ситуацию. Именно она и стоит 200 тысяч?
В. ГАВРИЛЕНКО — Я скажу так, у меня есть такая шутка: сама программа бесплатная. 200 тысяч это обучение... Здесь нет никакого волшебства. Есть определенные наработки, определенные закономерности, которые мы выявили, привели к общему знаменателю и эти закономерности работают. Именно они позволили нам просчитать это падение, именно они говорят нам о том, что будет падение еще больше. И мы готовы этому научить, показать. Нам в принципе не жалко. Это не есть волшебство, это определенная теория. Та же самая теория хаоса...

Правда и теория хаоса, с помощью которой можно предсказать все на свете, не предел. Есть такая наука, которая давно умеет предсказывать все на свете — это Астрология. И она действительно применяется в техническом анализе!
Дело в том, что такая сложная ситстема как рвнок акций принципиально непредсказуем. Конечно есть общие тенденции и закономерности, но предсказать будущее по прошлому для такой системы не возможно. Идея этой тщетности описана в книге “A Random Walk Down Wall Street” (“Случайное блуждание по Wall Street”) Бертона Малкила (Burton Malkiel), профессора Принстонского университета. Идея заключается в том, что инвесторы добиваются лучших результатов, когда приобретают и держат в своих портфелях бумаги индексных фондов (то есть те, которые следуют за индесом), чем когда они покупают и продают акции отдельных компаний или становятся участниками активно управляемых фондов. По убеждению Малкила, рынок оценивает акции настолько эффективно, что стратегии, направленные на то, чтобы его переиграть, в итоге оказываются совершенно бесполезными. Автор книги утверждает, что:

Обезьяна с завязанными глазами, бросающая дротики “дартса” в газетную страницу с финансовой информацией, способна выбрать портфель, результаты которого будут ничуть не хуже, чем у портфеля, тщательно подобранного экспертами.

Так вот, журнал «Финанс.» совместно с «Театр «Уголок дедушки Дурова» провел эксперимент в полном соответствии этому утверждению:

4-летняя цирковая обезьянка (порода — медвежья макака) Лукерия получила на выбор 30 кубиков, на каждом из которых были написаны названия российских акций. Она поочередно выбрала 8 кубиков, из которых журнал «Финанс.» составил инвестиционный портфель...
Журнал «Финанс.» начал отслеживать стоимость портфеля, который составила Лукерия, и будет регулярно сравнивать ее с результатами профессиональных управляющих.

Что ж, посмотрим, что получится. Немного смущает порода макаки — медвежья. Как бы она не стала играть на понижение.

Опубликовано 19-Дек-2008 в ЖЖ