Автор статьи: консультант по управлению Гулимова Анна, компания «А-Консалтинг».

Нынче модным стало говорить о внедрении изменений в бизнесе. И действительно, рынок скачет, законодательство меняется, товары и услуги появляются и исчезают прямо на глазах... как бизнесу жить в такой неустойчивой среде? Вот и приходится с пугающей регулярностью разрабатывать какие-то нововведения...

Пример из жизни: сеть розничных магазинов по продажам канцтоваров и кожгалантереи.

Задача — внедрить в компании новую систему материальной мотивации для продавцов, которые расслабились. В качестве «испытательного полигона» выбран один магазин. Не то чтобы лучший, но, во всяком случае, находящийся в центре города, так сказать, «лицо компании». Система оплаты должна была измениться заметно: во-первых, окладную часть предполагалось платить не «на глаз», как раньше, а согласно результатам аттестации (по разрядам). Во-вторых, переменную часть наконец было решено платить от личных продаж, а не от выполнения плана магазина (равными долями на все 12 человек, как в прошлом).

Для внедрения подобных изменений (кроме расчета и апробации самой формулы оплаты) предполагался ряд шагов с участием консультантов, как-то: донести до продавцов цель изменений (то есть замотивировать нематериально); обучить продавцов продажам; разработать и провести аттестацию; перестроить систему автоматизации магазина (внести в работу кассы обозначение, кем из продавцов выбит чек, для анализа личных продаж).

Обучение продавцов (с переменным успехом, точнее явными проявлениями саботажа) прошло.

Аттестация разработана и проведена (с пугающими комментариями, уже руководства, что задания слишком сложны и оценка неправдоподобно низка).

Автоматизацию не осилили, консультантов вежливо попросили...

Очень быстро все вернулось на круги своя. Вот только оклады продавцов, саботирующих изменения...  повысились. В качестве, так сказать, «возмещения морального вреда».

Пример типичный. Более того — встречающийся на каждом шагу.

Чего же не хватает? Скорее всего — готовности. Причем не столько персонала, сколько руководства.

Если серьезно, для того, чтобы начать в организации какие-либо изменения, нужно иметь к ним готовность, которая (к сожалению для многих собственников и управляющих) не складывается из одной только материальной составляющей (хотя частенько и первоначально распланированных затрат при «грамотном внедрении» хватает максимум на половину проекта).

А эта самая готовность, такая яркая в начале проекта, терпит сильные изменения на разных этапах внедрения.

Попытку внедрения изменений в организации легко разбить на типичные этапы:

1.       Постановка цели, ее доведение до сотрудников. Обычно этот этап проходит наиболее гладко, т.к. масштаб трагедии еще не понятен, а на словах все выглядит очень красиво.

2.       Этап подготовки изменений. Подготовительный этап в любом случае требует, как минимум, сбора и анализа информации, а это процесс не всегда приятный (даже без вмешательства внешних людей, а уж с ними и подавно), т.к. вскрывает массу болевых точек. Именно поэтому уже здесь готовность собственника начинает колебаться, а по организации расходятся первые волны недовольства и проблем.

3.       Этап внедрения изменений. Наиболее проблематичный и редко доводимый в полной мере до конца этап. Вот здесь-то и разворачивается во всю ширь креатив сотрудников, направленный против изменений (от явного саботажа с шантажом об уходе до бесконечного молчаливого откладывания). И готовность высшего звена довести изменения до конца начинает терпеть необратимую трансформацию.

4.       Откат. Этап, на котором под влиянием давления подчиненных, обстоятельств, личного некомфорта, занятости и пр., руководитель перестает контролировать процесс внедрения изменений. Иногда это приводит к отказу от всего, что было наработано на предыдущих этапах, но чаще внедряется что-то, где-то, частично, более поверхностно и затягивается на гораздо более длительное время, чем было рассчитано изначально. Самое главное, что именно на этом этапе происходит окончательный уход от первоначальной цели изменений. И часто — от общей цели собственника.

5.       А персонал в очередной раз (в зависимости от порядков, номера цикла и частоты обострений у руководства) с негодованием, обидой, разочарованием или же злорадством констатирует, что «как и должно было быть/как и ожидалось/как мы и говорили, ничего не вышло».

Чем больше циклов внедрения изменений было пройдено, и чем сильнее был откат в каждом из циклов, тем более негативно в дальнейшем будет восприниматься каждый первый этап и, скорее всего, более плачевно заканчиваться каждый последний. Ведь каждый раз еще при объявлении о грядущих изменениях персонал будет напрягаться в ожидании суеты, которая отнимет массу сил и закончится ничем. К удивлению большинства руководителей, даже при обновлении коллектива обычно не происходит всплеска энтузиазма, связанного с нововведениями. И это закономерно, ведь новички мгновенно «впитывают» общие настроения.

Что же мешает внедрению изменений?

Причин, конечно, есть масса, и часто приходится сталкиваться с сопротивлением всего и всех. Однако все они, так или иначе, имеют отношение либо к сотрудникам компании, либо к самому руководителю (не считая, конечно, объективных причин вроде землетрясения или наводнения).

Итак, типичные возражения сотрудников и самого руководителя (которые существуют внутри него и с которыми ему приходится работать):

Итак, основные возражения ясны. Но что же делать?

Возражения, конечно, — отрабатывать. Но для начала протестировать себя на наличие той самой готовности к изменениям. Ответьте на приведенные ниже вопросы.

1. Ни одно глубинное изменение в организации не может обойтись без реальной вовлеченности управленцев высшего звена (в том числе играющего собственника). Это масса новых решений, это ответы на бесконечные вопросы подчиненных, в конце концов это контроль, это коучинг или стратегические сессии с консультантами и/или управленческой командой.
2. Поэтому — готовы ли Вы к значительно возрастающим затратам времени на все, что касается тематики изменений?
3. Любые изменения в организации могут быть претворены в жизнь только путем жесткого пошагового контроля и всех следующих за ним мер.
4. Поэтому — готовы ли Вы к потере части сотрудников? В утешение скажу — вероятнее всего, не лучшей их части. Но ведь родной...
5. Эффективность от любых изменений можно изобразить в виде синусоиды, которая сначала идет заметно вниз (и это нормально!), и только затем начинает подниматься вверх.
6. Поэтому — готовы ли Вы пережить временные ухудшения желаемых показателей (падение объема продаж, снижение качества услуг, увеличение времени отгрузки вместо ожидаемого его сокращения), и дождаться-таки вожделенного результата?
7. А еще — оцените свою готовность идти до конца во внедрении задуманных изменений. По десятибалльной шкале.

Проверьте результаты. Если хотя бы на один из вопросов Вы ответили твердое «нет» или даже засомневались... Если свою готовность довести изменения до конца Вы оценили меньше чем на десятку... К сожалению, в данный момент изменения не для Вас.

Ведь как только дрогнул инициатор внедрения изменений, как только появились сомнения в их необходимости — путь только один: как можно быстрее убедить его, то есть самого себя (с помощью аутотренинга или внешних лиц, неважно) в их жизненной необходимости. Иначе изменения можно считать несостоявшимися!

Статья опубликована в журнале «Бизнес», №16 (25)/2008.
© Использование материала без согласия автора запрещено. Все права защищены.