Эра механических часов прошла. Причем давно. Случай, когда швейцарцы отвергли патенты на  электронные часы, и были погребены сначала японским ширпотребом, а затем и вовсе производителями мобильных телефонов, давно вошел в учебники.  Часы больше никому не нужны, они стали нишевым товаров, вроде каминных решеток, и хлыстов для лошадей. Конечно, перевод производства в Белоруссию спасет экономику Franck Muller и Минского завода. Но надолго ли?

В свое время был снят фильм «Чужие деньги». Сюжет фильма прост: задавленный конкуренцией японских производителей, завод по производству кабеля и провода... нет, не терпит убытки, просто работает в ноль. При этом это замечательное предприятие — ни долгов, идеальный баланс и полная лояльность рабочих. Более 80 лет истории.

Но, одному из акционеров, гадковатому и комичному спекулянту Лоренсу это не нравится. Он решает закрыть завод.  Потому что он не приносит прибыли. Потому что эра проволоки кончилась. Закончился жизненный цикл этой технологии и предприятия.

Вот эпизод из фильма, который заставляет подумать о сущности бизнеса.  Два подхода. Но какой из них «гуманней»?

Я посчитал этот эпизод хорошим поводом, задуматься над тем, ради чего существует бизнес. Ради клиента? Ради занятости рабочих? Ради прибыли акционеров?  Все это невозможно достичь, если не  будет достигнута главная цель любого бизнеса: зарабатывать деньги сегодня и завтра.

А что делать если зарабатывать уже нельзя? Делать новый бизнес, который принесет деньги завтра и послезавтра. Собственно так и кончается этот фильм.

Подумайте о том, чем вы занимаетесь. Но попробуйте подумать об этом культурно, а не «как обычно». В определенных кругах думание не абы как, а определенным способом и по определенному сценарию называют медитацией. Давайте помедитируем над тем, чем вы занимаетесь.

1. Представьте себе то, что вы создаёте. Если вы не бездельничаете, то вы что-то создаёте. Даже если вы создаёте «сервис», то вы создаете не столько сам этот сервис, сколько то, что потом этот сервис оказывает.

2. Обзовите то, что вы создаёте, «целевой системой». Обзовите себя и тех, кто трудится над целевой системой вместе с вами (людей, инструменты, помещения) «обеспечивающей системой».

3. Если вы создаёте много чего разного, то наверняка это либо какой-то повторяющийся цикл создания чего-то однотипного, либо разные части одного большого целого — подумайте, может это большое целое вы тоже создаете регулярно (раз в жизнь — это ведь тоже регулярно, не так ли? Впрочем, и ежедневный цикл, и даже ежечасный вполне возможны). Представьте себе «типовую целевую систему» — воплощающую основные черты того, что вы обычно создаёте.

4. А теперь ключевое усилие: представьте себе вашу типовую целевую систему от момента ее рождения до исчезновения в небытии. Ничего страшного в представлении системы, находящейся одновременно в разных местах и временах нет:
а) представьте ее линией времени, проходящей слева направо графиком. Слева зарождение системы, справо ее славная или бесславная кончина. Не держите это представление в голове, нарисуйте перед собой на бумажке.
б) Все изменения состояния системы должны уместиться в этот график, моменты ключевых смен состояний (из легко вычислить не по тому, что делает сама система — она ведь значительную часть времени ничего не делает, например, на стадии замысла или стадии изготовления — а по тому, что меняется то, что делают с системой).
Важно: ваша целевая система — это не точка, кружочек, картинка, прямоугольничек или даже короткий фильм в ваших мозгах (кортексе), а стрелочка со штрихами перед вами на бумажке (экзокортексе). Все состояния, части системы и т.д. — это одна система (так, яйцо, гусеница и бабочка — это одна система, а не три разных. И обозначается одной стрелочкой. Теперь подумайте, и добавьте штришок для отделения стадии пренатального развития яйца. И штришок до оплодотворения. И штришок для сгнивания тушки. Ну, вы поняли уже, в чем фишка).
Не важно: то, что все это переход к 4D-онтологии, и вы мыслите у вашей системы темпоральные части, которые появляются и исчезают (как гусеница в системе бабочки), а система при этом остается сама собой. Думайте не в этих сложных терминах, а в терминах стрелочки = жизненного цикла и отрезков между штришками на этой стрелочке — стадиях.
Важный вывод из неважного замечания: система — это не набор фотографий системы в какие-то понравившиеся вам моменты ее времени. Если при слове «яблоко» у вас в голове возникает яблоко, то на бумажке у вас должна быть стрелочка с штришками для переходов от бутончика к цветочку, от цветочка к завязи, от зеленого яблочка к спелому, от спелого — вот тут подумайте сами, тут самое интересное).

5. Подумайте, где вы обычно начинаете принимать участие в судьбе целевой системы (или система начинает принимать участие в вашей судьбе обеспечивающей системы), и где вы эту систему покидаете. Отметьте это на стрелочке.

6. Нарисуйте рядом похожую стрелочку обеспечивающей системы (для «мы», или для «я» — на ваш вкус) — выполните пункт 4 для неё. Можете поупражняться, нарисовать и для этой системы обеспечивающую ее систему (кто делает вас?). Вполне может быть вариант, в котором вы сами себя делаете — ну что же, и так может быть. Или не так. Подумайте над этим.

7. Теперь можно подумать, как называть вашу целевую типовую систему (ту, первую). Собственно, тут волнует не столько название, сколько определение. Определение делается по следующему образцу:
[название типовой системы] — это [название ее родовой системы] [описание специализации]. Рама — это крепление для стекла. Рама — это набор покрашенных деревяшек. Напишите десяток таких определений, которые могли бы дать разные люди, которым система нужна для разных целей.

8. Какое из этих десяти определений сущностное? Какое из этих определений касается назначения системы? Кому нужна эта система, чтобы ее потреблять (или потреблять оказываемый этой системой сервис)? Сколько этих ролей (система-то у нас типовая, и поэтому я пишу не «людей», а «ролей»), как они называются? Нарисуйте маленькие фигурки вокруг стрелочки там, где они максимально связаны с системой. Обратите внимание, захотелось ли вам нарисовать эти фигурки как человечков или как стрелочки со штришками. Подумайте над этим вопросом некоторое время.

9. Помните, что вы себя как «обеспечивающую систему» уже нарисовали стрелочкой. Что делает эта ваша стрелочка со стрелочкой системы? Как называется та типовая работа, которую вы делаете с целевой системой? Какая ваша роль? Запишите это на бумажку: [моя роль] [что делаю] [целевая система]. Мама моет раму.

10. Каким методом вы делаете то, что делаете? Осознаёте ли вы, что вы делаете (другая формулировка: смогли ли вы ответить на предыдущий вопрос, назвав при этом несколько альтернативных методов, осознанно вами отброшенных)? Впрочем, это тема отдельной и специальной другой медитации.

Теперь вы знаете, что делаете. Или знаете, что этого не знаете.

Я окончил институт называвшийся в свое время ВТУЗ-ЗиЛ. Поэтому знал мамонта отечественного автомобилестроения не понаслышке. И честно говоря был не очень хорошего мнения о старом советском менеджменте. Однако, недавно мне попался рассказ Виктора Новоченко, директора по маркетингу АМО ЗИЛ, использовал интернет для продаж. И он перевернул моё представление о танцевальных способностях мамонтов. Очень поучительно, поскольку я еще не встречал столь осмысленного подхода к интернет-маркетингу и использованию социальных сетей для продаж.

АМО ЗиЛ оказался в очень сложной ситуации: госзаказ для села и армии прекратился, а попытка влезть в сегмент малых грузовиков н не увенчалась успехом, поскольку рынок был заполнен ГАЗелями. Однако ЗиЛ дожил до того времени, когда появилась потребность в грузовиках большей вместимости, поскольку начали расти сети продовольственных магазинов и ГАЗель, хорошо работавшая на палатки, для магазинов уже стала мала. В регионах начал складываться рынок частных перевозчиков. Типичный представитель этого бизнеса — водитель купивший машину и зарабатывающий на ней. Он не боится отечественной машины, поскольку отслужил в армии и знает ЗиЛ вдоль и поперёк. Это был шанс.ЗиЛ совершил рывок с сознании и начал строить бизнес не от «втюхивания» товара, а от выгоды потребителя. Прежде всего была сделана ставка на частника, а не на корпоративные закупки. Но тут было две преграды на этом пути. Первая — банки неохотно давали деньги под покупку этих машин. Они не знали что делать с ними, если их клиент не расплатится с ними. С этой проблемой разобрались достаточно быстро, поскольку АМО ЗиЛ гарантировало выкуп автомобилей, ведь частник с удовольствием покупал и подержанные автомобили. Крупные банки не очень охотно шли на это, но дилеры помогли договорится с небольшими банками в регионах, и лед недоверия был растоплен.

Второй преградой было то, что совершенно было непонятно как достучатся до потребителей, какой канал коммуникации выбрать. Опыты с телевидением показали что этот канал коммуникаций не подходит. Не работала и пресса. В сторону интернета поначалу не смотрели, поскольку знали, низкое проникновение в регионах. И как оказалось зря. На формат сообщества вышли тоже не сразу. Пробовали давать традиционную банерную рекламу, но это всё не работало. Людей интересовал реальный опыт реальных людей. После нескольких неудачных попыток нанимать блогеров или делать это самому был найден блогер сам понимающий бизнес изнутри. Именно он стал «лидером мнений» задающий направление развития сообществ, которые сложились вокруг бизнеса перевозок на автомобилях этой марки. Причем, на удивление, негативные факты об автомобилях, работали едва ли не лучше, чем глянец. И это понятно, поскольку предприниматели хотят знать, с чем придется столкнуться в жизни. Попутно сообщества решают и социальные функции. Там можно найти советы по поиску клиентов на перевозки, советы по ведению бизнеса и, конечно, взаимную поддержку.

Не знаю, насколько хватит задела ЗиЛу как производству, но этот пример показывает, что работая на удовлетворение потребностей клиентов, решая их задачи организация добивается быстрее удолетворения собственных потребностей. Это и есть тот самый системный подход к бизнесу, та самая клиентоориентированность.

Но, бывает, что сознание вывернуто ещё дальше. Например идеей о увеличении стоимости бизнеса. Нет, я не против того, что бы оценивать бизнес по его стоимости. В конце концов можно зарабатывать на разнице между покупкой и продажей бизнеса. Правда всегда есть тонкость: пока бизнес не продан, мы не можем сказать сколько он стоит. А пока он не продан, оценивать бизнес можно как угодно, но всё равно цена эта только наша прикидка, учитывающее только мнение продавца.

Однако, стоимость бизнеса стала фетишем, не меньшим, чем доля рынка. Вот, например, статья Бизнес журнале «Парадоксы добавленной стоимости», в которой есть следующий пример:

Иными словами учёт с позиций c точки зрения учёта затрат показал, что продажа в крупнейшие сети убыточна. Поэтому предложили отказаться от денег, генерируемым этими каналами. В итоге потери в продажах. Но, расчёт с точки зрения расходов показал показал снижение расходов, а следовательно к повышению расчётной стоимости стоимости бизнеса.

Справедливости ради, надо отметить, что такое может быть. Однако приведённые в статье расчёты показывают что все затраты на каналы привязаны к продажам в этих сетях, а следовательно вместе с затратами на канал, отказались и от прибыли, генерируемые этим каналом.

Вот такой парадокс: теперь бизнес зарабатывает меньше, а стоит больше. Вам не кажется это странным?

Опубликованно 13-Окт-2008 в ЖЖ