Недавно я присутствовал, на одном из семинаров о моделировании бизнес-процессов, и был приведен один случай, который показывал, как моделирование может помочь решению производственных проблем. В качестве одного из примеров был приведен случай для производства строительных блоков.

К консультантам обратились собственники производства строительных блоков. Их смущала низкая производительность цеха. По расчетам производителя производительность цеха 100 тонн в месяц, а реальная производительность была 50 тонн. Была составлена достаточно корректная дискретно-событийная модель производства, которая учитывала и время доставки кранов боками, и распил и обслуживание оборудования. Естественно в модель была заложена реальная статистика работы цеха. Это, кстати, сильная сторона моделирования — можно посмотреть как все работает, и попробовать менять параметры без ущерба для производства.

Модель показала, что каждый элемент оборудования не загружен более чем на 50%. Однако вывод был сделан следующий: неверно была рассчитана производительность цеха, а реальная производительность такова, поскольку… поскольку такова жизнь. Иными словами такое положение дел — норма.

Однако консультанты не были знакомы с теорией ограничений, иначе они заподозрили неладное. Получается что оборудование не является ограничением — оно не загружено более чем 50%. Значит ограничение не физическое. А раз это не физическое ограничение, значит это ограничение в политике  компании. К сожалению это не было выяснено.

Как ни странно, большая часть ограничений — это политики и правила. Мы сами ограничиваем себя, применяя правила, которые ранее работали хорошо, а теперь не работают. Но мы продолжаем мотивировать дохлую лошадь,  надеясь что она будет снова везти как живая.

Эта статью написал Wanderer_from (к сожалению настоящее имя мне не известно) с сайта NAG.ru. Рассуждения в этой статье мне показались важными, и я решил поделится с вами.

Согласно Маслоу, ежели человек удовлетворил базовые потребности в еде, питье, веществах и безопасному сексу образу жизни, то встает вопрос самоидентификации в обществе:

До уровней «Познавания», «Эстетики» и «Самоактуализации» нам пока рано подниматься ибо по науке нельзя подняться (ну спорно-спорно, иначе откуда берутся индийские йоги и православные отшельники-пустынники?) на ступень перепрыгнув предыдущие фазы. Рассмотрим две ступеньки «Потребность принадлежности к обществу» и «Потребность в уважении». Можно очень долго спорить о том, что правильно, а что не правильно, где начало пирамиды, а где ее конец, но факт заключается в том, что Человеку неприятно работать в том месте, где его постоянно унижают, оскорбляют и заставляют чувствовать себя виноватым. Заставить работать человека в таких условиях может только голод либо боязнь палки, кредитов и прочих «стимулирующих» факторов. То есть первые две ступеньки пирамидки.

Вы таки спросите: «а где тут телеком?»

За последние недель -дцать я выслушал четыреста две претензии по поводу качества оказываемых услуг. И не только в адрес собственно ридной конторы, но и на различных форумах (открываем форум любого телеком-оператора и начинаем радоваться замысловатости претензий), блогах, социальных сетях.

Кстати, по наличию форума обратной связи можно судить о серьезности намерений компании в вопросах качества оказываемых услуг. Никому из своих крупных клиентов не советую пользоваться услугами провайдера, ежели у него нет ссылки на форум с главной страницы сайта. А ежели форум огорожен пре-модерацией, то такого провайдера надо бояться. Эта редиска кинет нас на первом же скачке. Впрочем, вопрос может заключаться не только и не столько неозадаченностью данного конкретного поциента, сколько недомыслием и недоразвитостью манагмента, который, в подавляющем большинстве есть выросшие инженеры не заканчивавшие Эм-Би-Ёв. (С другой стороны, чистопорождные Эм-Би-Ёвцы в топ-позициях в телекомах тоже не торт. Ну да это лирика...)

Качество оказываемых телеком-услуг, в силу бизнес-модели оного, можно определить только по обратной связи с клиентами. Ибо ни одна система мониторинга сети (NetCool, OpenView и прочие Tivoli) могут определять неисправности на ядре и коммутаторах/маршрутизаторах, но никогда не отличат выключенного CPE клиента от разрыва линии на последней миле/футе/дюйме. До определения SLA в сетках в Этой Стране вообще не доросли, а эти страшные для любого оператора три буквы экономически мы можем застраховать только квантовым месяцу/дню/часу (даже минуты уже вряд ли) периоду в размере абонентской платы. То, что у клиента в это время сорвалась телемедицинская операция на сердце и встал техпроцесс выдачи зряплаты из банкомата для оператора малоинтересующий фактор. Если клиент не прав — читай «Закон о Связи». А вот качество услуги прямопропроционально наличию отсутствия рекламации клиентов. Идеал качества работы оператора — тишина в колл-центре.

Вернемся к качественной работе сотрудников и ея связи с экономикой.

Возьму на себя смелость утверждать, что НЕкачественные услуги не только очень больно отражаются на ушах и душевном спокойствии операторов техподдержки, но и на кошельке акционеров. Причем экономически связь не на столько очевидна. А даже иногда и наоборот.

Разгадка одна — КАЧЕСТВО ТРЕБУЕТ ДЕНЕГ. Следовательно, несет дополнительные издержки, что в период финансово-экономического кризиса новых экономических условий не есть хорошо и почти всегда не одобряется акционерчегами.

Но взглянем на вот такую картинку:

Это, так называемые «Порочные и благотворные круги качества», описанные неким Норманном (наверняка ЕРЖ) аж в 1991 годе. В том памятном году в России пока слабо задумывались вообще о качестве, но более продвинутые буржуины, не занимавшиеся переделом нефтяных компаний и расстрелом белых домов, выстроили таки модель. Надо думать на собственной шкуре, ибо сейчас у нас начались ровно такие процессы с совершенно объяснимой задержкой в 15-20 лет.

Все на самом деле просто. И в тоже время связано с первой картинкой из педивикии — Сотрудники не просто хотят работать за бабло. Сотрудники хотят считать себя причастным к великим и сильным людям. Не случайно в ТОП работодателей мечты наравне с Микрософт, Газпромом и Гуглем входит и Администрация Президента. Как человек несколько причастный заявляю — в Администрации Президента зряплаты в разы ниже, чем в Газпроме на аналогичных должностях. Но вот причастность к самому влиятельному человеку на одной седьмой части суши это понты и пальцы. И это побуждает на деятельность, которую прилагают чтобы остаться в пуле и причастности.

А теперь обратная ситуация — компанию много, часто и, что главное, за дело ругают в прессе, форумах, социальных сетях и на скамейках перед подъездом. Делается вывод, что в компании работают полные мудаки. Причислять себя к категории мудаков занятие малоприятное.

Смотрим на левый цикл и видим — падает качество. За этим начинает расти недовольство потребителей. Потребители выражают свое недовольство (рекомендую почитать раздел «Удалённый с Хабра пост сотрудника Стрима»). Отрицательная энергия потребителей никак не может животворно влиять на душевное состояние сотрудников. И они увольняются. Растет текучка кадров, на восполнение которой требуются ресурсы. И это не считая того, что раздражение потребителей может легко привести и к судебным процессам. И к флеш-мобам по оттоку абонентов. При том, что сейчас-то абонентигу явно есть к кому идти. А это опять отток абонентов. А акционеры требуют притока. Маркетинговые службы накачивают эфир рекламными воплями и снижением цен.

Круг замкнулся и качество продолжает падать. Но хочу обратить внимание на стрелочку «Экономия переменных затрат».

Действительно, на качестве можно экономить. Например, можно бросить оптику воздушкой между домами, а не закапывать ее в землю. Но тогда ее будут периодически рвать наледь/гопотоа/пьяные крановщики. И придется увеличивать издержки на «летучую бригаду» со сварочным аппаратом. А это издержки вспомогательные и постоянные.

Можно бросить свитчи в кучу на чердаке, а не тратиться на приобретение сейфовых коробов и кроссов. Зато каждое колебание температуры/скачек напряжения/пролет голубя будет раздаваться звонком в ухе сотрудника СТП с сакраментально-риторическим вопросом: «А почему у меня Интернет ОПЯТЬ не работает?»

И все бы фигня. Но все это запускает вот такой механизм с шестеренками:

И в итоге адъ, израиль и погибель разруха в головах, нежелание работать и вымывание лучших. Потентные к генерации лулзов денежного потока сотрудники, востребованные на рынке скорее всего сбегут. А в конторе останутся мотивированные только первыми двумя ступенями пирамидки Маслоува хомячки и офисный планктон.

И это только вопрос времени, запас которого у мелких контор меньше, а крупных больше. И в этом вся разница.

NB: в процессе написания статьи из ОАО "ХХХ" уволилось четыре высококлассных специалиста-инженера и шесть менеджеров. Они не хотели быть мудаками.

Не было гвоздя —
Подкова

Пропала.
Не было подковы —
Лошадь
Захромала.
Лошадь захромала —
Командир Убит.
Конница разбита —
Армия Бежит.
Враг вступает в город,
Пленных не щадя,
Оттого, что в кузнице
Не было гвоздя.
©С. Маршак, превод старой английской песенки

Катастрофа, то есть неустранимое нарушение работы системы,  повлекшее значительный ущерб  встречается чаще, чем хотелось бы. Недавняя катастрофа с самолетом президента Польши Качиньского, или разрушение гидроагрегата Саяно-Шушенской ГЭС имеют общую природу и я хотел об этом рассказать.

Обычно, после расследования такого рода катастроф, возникает версия, что виноват человеческий фактор. Поскольку мы говорим о системах, сказать это — все равно что сказать что причина  любой катастрофы перст Божий. Конечно если катастрофа случилась в системе, где есть люди, всегда найдется человек который сделал что-то не так.

Это все равно что объявить, что причиной военного поражения действительно явился гвоздь.  Как будто не было других коней, заместителей командиров, и оборона города не была готова к отражению атак.  Виноват гвоздь? Это кажется абсурдным, но мы же говорим, что в катастрофе виноват пилот? Это не кажется нам абсурдным, потому что мы не видим пилота как часть системы.

Любая система строится с большим запасом. Но катастрофа — это не результат одной причины, а  совпадение нескольких причин.  На турбине могут быть затянуты не все гайки.  Команды самолету могут даваться на языке,  который он уже не очень хорошо знает, турбину может бить дисбаланс, и самолет можно посадить и в туман.  Это все  по отдельности не  приводит к катастрофе. Но вот эти факторы совпали, случилось то, что происходит нечасто.  И у системы уже нет запаса прочности. Вот она и рассыпалась, а мы удивленно смотрим — мы же все делали как всегда, ну почему же?

К сожалению, часто, результатом разбора полетов служит не  выяснение причин для последующих выводов, а наказание «гвоздей» и заметание следов.  Интернет обошла  фотография, где после катастрофы вкручивают лампочки в посадочные огни.  Столь же неразумно излишнее наказание.

Есть такая бизнес-притча. Один сотрудник подписал соглашение, которое привело к миллионным убыткам. Он не стал ждать последствий и подал заявление об уходе.  Но мудрый хозяин не принял у него отставку он сказал: «Мы вложили в ваше обучение только что несколько миллионов, а Вы собираетесь увольняться?».

Катастрофа — повод пересмотреть правила, переписать инструкции, изменить систему контроля, сделать выводы и следовать им, чтобы она никогда не повторялась.

Н. БОЛТЯНСКАЯ – Скажите, пожалуйста, на прошлой неделе вы начали говорить о недешевой программе, которая позволяет анализировать ситуацию. Именно она и стоит 200 тысяч?
В. ГАВРИЛЕНКО — Я скажу так, у меня есть такая шутка: сама программа бесплатная. 200 тысяч это обучение... Здесь нет никакого волшебства. Есть определенные наработки, определенные закономерности, которые мы выявили, привели к общему знаменателю и эти закономерности работают. Именно они позволили нам просчитать это падение, именно они говорят нам о том, что будет падение еще больше. И мы готовы этому научить, показать. Нам в принципе не жалко. Это не есть волшебство, это определенная теория. Та же самая теория хаоса...

Правда и теория хаоса, с помощью которой можно предсказать все на свете, не предел. Есть такая наука, которая давно умеет предсказывать все на свете — это Астрология. И она действительно применяется в техническом анализе!
Дело в том, что такая сложная ситстема как рвнок акций принципиально непредсказуем. Конечно есть общие тенденции и закономерности, но предсказать будущее по прошлому для такой системы не возможно. Идея этой тщетности описана в книге “A Random Walk Down Wall Street” (“Случайное блуждание по Wall Street”) Бертона Малкила (Burton Malkiel), профессора Принстонского университета. Идея заключается в том, что инвесторы добиваются лучших результатов, когда приобретают и держат в своих портфелях бумаги индексных фондов (то есть те, которые следуют за индесом), чем когда они покупают и продают акции отдельных компаний или становятся участниками активно управляемых фондов. По убеждению Малкила, рынок оценивает акции настолько эффективно, что стратегии, направленные на то, чтобы его переиграть, в итоге оказываются совершенно бесполезными. Автор книги утверждает, что:

Обезьяна с завязанными глазами, бросающая дротики “дартса” в газетную страницу с финансовой информацией, способна выбрать портфель, результаты которого будут ничуть не хуже, чем у портфеля, тщательно подобранного экспертами.

Так вот, журнал «Финанс.» совместно с «Театр «Уголок дедушки Дурова» провел эксперимент в полном соответствии этому утверждению:

4-летняя цирковая обезьянка (порода — медвежья макака) Лукерия получила на выбор 30 кубиков, на каждом из которых были написаны названия российских акций. Она поочередно выбрала 8 кубиков, из которых журнал «Финанс.» составил инвестиционный портфель...
Журнал «Финанс.» начал отслеживать стоимость портфеля, который составила Лукерия, и будет регулярно сравнивать ее с результатами профессиональных управляющих.

Что ж, посмотрим, что получится. Немного смущает порода макаки — медвежья. Как бы она не стала играть на понижение.

Опубликовано 19-Дек-2008 в ЖЖ

Системы, которые нас окружают

Говорят, волнистые попугайчики воспринимают человека по частям. Отдельно руки, отдельно голову. Однако, человек, в отличие от попугайчика, видит части целого раздельно вполне сознательно.

Наш мир -это не нагромождение независимых элементов. Элементы образуют связанные между собой и вложенные друг в друга системы.

Когда мы стремимся  понять сложную систему — мы делим её на части, и изучаем эти части по отдельности. Мы называем  этот метод «анализом». В переводе с древнегреческого слово «анализ» означает «расщепление». Активно этот метод стал использоваться еще в античной науке. Этот принцип познания дал отличные результаты, но привел к существенному перекосу в сознании. Стало казаться, что достаточно любую проблему или систему  разобрать на части, чтобы понять, как это работает.  Вслед за Пушкинским Сальери мы «музыку  разнимаем, как труп,  поверив  алгеброй гармонию».

Поведение системы отличается от поведения её частей.  Именно этот эффект так часто сбивает нас с толку, когда мы беремся за управление сложной системой. Иногда надо предпринимать совершенно неочевидные, контринтуитивные  действия, что бы достичь цели. Это похоже на управление машиной в заносе. Если машина имеет передний привод — нужно «дать газу», а не тормозить, хоть это и противоречит нашим инстинктам. Но такой способ совершенно не подойдет для управления заднеприводной машиной.

Анализ — это только первый шаг в изучении системы. За анализом следует слияние — «синтез». Этот этап позволяет понять, как взаимодействуют элементы системы. В сущности это два взаимодополняющих метода исследования, но часто, мы останавливаемся на этапе анализа.

Упуская из виду целое,  мы начинаем  не лечить,  а устранять симптомы. Не выяснять причины неполадок в работе, а «тушить пожары». Собственно хорошего управленца и хорошего врача отличает умение видеть систему вцелом и принимать системные решения. Именно синтетический, системный подход к управлению позволяет кардинально изменить точку зрения на бизнес и перейти от «тушения пожаров» к поступательному развитию.

Любая организация — это  система, и свойства её зависят не только от свойств её частей, а и от их взаимодействия. Каждая часть системы важна для получения заданного результата. Не бывает так, что в  компании все хорошо, вот только отдел маркетинга (продаж, снабжения... далее везде) хромает.  Свойства системы таковы, что поведение каждой её части отражается на поведении системы вцелом. Если часть не дает системе  достигать своей цели — вся система  не работает как надо.

Поговорим  о целях

Каждое предприятие, как и любая система, создается ради достижения целей. Цель системы находится вне неё. В случае предприятия она задается её создателями, владельцами предприятия.  Правда, не все владельцы четко осознают цели предприятия и отделяют их от своих личных  целей. Тем не менее, у любой предприятия существует главная Цель: «производить больше денег сегодня и завтра».

Этот тезис о единственности цели звучит достаточно революционно, особенно после разговоров о доле рынка, о необходимости лидерства по издержкам или технологиям, повышения капитализации компании, удовлетворении потребителей. Всё это лишь необходимые условия достижения главной цели.  Удовлетворение нужд клиентов, либо повышение стоимости акций означают лишь более эффективную работу предприятия в достижении своей цели.

Определение единственной  цели  дает нам ясно понять, что любое предприятие лишь машина для производства денег, который преобразует спрос на рынке в доход. Множество компаний, особенно после моды на системы сбалансированных показателей, выставляли себе несколько противоречивых целей сразу. Это приводило лишь к расшатыванию системы управления. Единственность  цели — важное условие успеха предприятия.

Показатели и оптимизация

Как же нам оценить влияние наших решений на предприятие вцелом? Классический подход — назначить  каждой из частей компании свои показатели и «оптимизировать» их, добиваться выполнения показателей любой ценой. Правда не всегда можно объяснить появление тех или иных цифр, но после утверждения показателей, все вымшеленные цифры становятся реальностью для сотрудников, и могут влиять на их жизнь больше, чем мнение клиентов. Вы никогда не задумывались, например, почему многие показатели имеют «круглые» значения?

Системный подход к управлению дает нам важный принцип: «сумма локальных оптимумов не является глобальным оптимумом».  Поэтому очень важно вводить такие показатели, которые направляют все части  к достижению  единой цели, а не приводят к локальным войнам между отделами.

Введя единый показатель достижения цели, мы превратили наше предприятие  из системы  со множеством независимых переменных, в систему переменных, от которых зависит единственный  показатель достижения цели. Таким показателем для коммерческого предприятия является скорость Генерации дохода. Эли Голдратт, автор теории ограничений, назвал этот показатель чрезвычайно ёмким термином Throughput (T). В русском переводе термин пока не устоялся. В разных переводах он называется «результативный выход», «производительность по денежному потоку», «выход», «проход». Но смысл его сводится к генерации денег системой за единицу времени.

Конечно, кроме доходов есть и расходы. Это операционные расходы (OE) и Вложения (I). Вложения — это средства, которые «удерживаются системой» и будут преобразованы в Генерацию Дохода (T) (сырье, оборудование, незавершенное производство, товар на складе). Операционные расходы — это  расходы необходимые для преобразования Вложений (зарплата,  электроэнергия, амортизация и т.п.) в Генерацию Дохода.

В отличие  от классического учета затрат в системном управлении финансовые показатели не привязаны ни к конкретным подразделениям, ни к продукту, а учитываются вцелом. Это достаточно непривычно, поскольку отвергает понятие себестоимости — ключевого понятия учета затрат.  Управление по себестоимости таит в себе множество подводных камней, связанных с искажением реальности. Примером такого искажения может служить следующая история. После создания холдинга из трех предприятий, отдел маркетинга холдинга, рассмотрев совокупный ассортимент, принял решение сократить позиции ассортимента, с наименьшей маржой.  Однако, после прекращения выпуска этих позиций, доход холдинга не вырос, а уменьшился. Дело в том, что Операционные Расходы и Вложения уменьшились незначительно, а затраты на рабочих, здания, оборудование  и даже сырье — всё осталось прежним, поскольку стало использоваться при производстве другой продукции. Соответственно затраты на себестоимость  были отнесены к оставшейся продукции. А вот продажи уменьшились, поскольку покупатели перешли не только на аналоги продукции, как предполагалось, но и на продукцию конкурентов. Дальнейшее сокращение «нерентабельных» продуктов приводило лишь к повышению себестоимости оставшейся продукции.

Из этой истории можно сделать важный вывод. Сокращение расходов не может быть бесконечным.  Существует нижний предел ограничения расходов, ниже которого выпуск продукции становится невозможным. Объем продаж в идеале ограничен только объемом рынка. На практике в каждой системе существуют свои  внутренние и внешние ограничения, которые определяют общий доход.

Ограничения

Большая часть ограничений  имеет организационные причины, выявление которых намного сложнее, чем выявление физических ограничений.

Организационные ограничения — это политики, нормативы и другие решения, которые влияют на общую производительность. Примером такого ограничения  может  быть обработка  заказов большими партиями.  Такая политика приводит к снижению скорости исполнения заказов, накоплению незавершенного производства и избыточному количеству готового товара на складах.

В книжном бизнесе, например, это является распространенной практикой. Книга не будет допечатываться, пока не будет собран заказ на большой тираж. Это приводит к гигантским складским запасам,  учитывая большой ассортимент наименований. В итоге, до 30% тиража так и не находят своего покупателя.

Однако, в каждый момент времени существует лишь одно ограничение, лимитирующее доход всего предприятия. Это самое узкое место в системе, его «бутылочное горлышко». Это ограничение похоже на слабое звено в цепи. Сколько бы мы не укрепляли остальные звенья, невозможно усилить прочность цепи, не усилив это единственное слабое звено.

Как ни странно, это простое рассуждение часто не находит отклика в душе управленцев, поскольку они слишком заняты локальной оптимизацией и погоней за снижением затрат.

Проще всего найти «бутылочное горлышко» на производстве. Обычно, это тот участок, с которым больше всего проблем. На него может указывать наибольшая очередь на обслуживание или перед ним находится наибольший объем незавершенного производства. Ограничением может быть слишком маленький  склад, или нерасторопная служба доставки.

Фокусировка

Наличие единственного ограничения дает уникальный способ совершенствования предприятия. Поскольку в неполадки в системе проявляются практически во всех частях, возникает иллюзия что «все плохо»,  и начать совершенствовать все и сразу.  проявление всего лишь одной проблемы, кототорую

Чтобы улучшить работу системы нет необходимости совершенствовать все процессы предприятия одновременно.  Практически всегда поблеммы вызваны всего одной  причиной. Устранение проблем не в «бутылочном горлышке» не даст ни каких улучшений в целом. Достаточно сфокусировать свои усилия по улучшению на единственном звене.

Голдратт  сформулировал пять фокусирующих шагов для непрерывного совершенствования.

1. Найти ограничение системы.

Прежде всего, мы должны найти это самое слабое звено.  Когда ограничение найдено, чаще всего обнаруживается, что это ограничение используется не полностью. В рамках  «учета затрат» все ресурсы рассматриваются как равнозначные источники затрат и на ограничивающие факторы специального внимания не обращается. Значит наш следующий  шаг — начать использовать найденное ограничение лучшим образом.

2. Решить, как использовать  ограничение наилучшим образом.

Использовать наилучшим образом — это значит использовать время этого ресурса по максимуму. Например, лишь сокращение перерывов  на обед и оптимизации   на линиях, явившимися узкими местами на одном кондитерском производстве дало рост прибыли на десятки миллионов рублей в год.

Использовать максимально означает не только устранение простоя, но и решение что лучше всего делать на этом участке с целью повышения общего дохода. Иными словами, нужно решить, какой продакт микс  наиболее эффективно использует узкое место, а не тот, что выгоднее с точки зрения себестоимости.

Однако узкое место не единственное звено в системе. Остальные ресурсы не должны заставлять ограничение сидеть на голодном пайке или блокировать его работу. Они должны синхронизировать свой режим работы с мощностью ограничения, что означает третий шаг:

3. Подчинить всю остальную систему принятому выше решению.

Этот шаг, пожалуй, наиболее тяжелый, поскольку затрагивает работу людей погруженных, обычно  в борьбу за локальный оптимум. Это этап, на котором выявляется большинство ограничений в политике, и они должны быть заменены новыми правилами — правилами синхронизированного потока.

Теперь, после того как мы исчерпали возможности нашей системы, было бы глупо оставить наше главное ограничение без изменений.  Таким  образом, следующий шаг:

4. Устранить ограничение системы.

Нужно найти способ расширить узкое место. Только теперь, после подчинения всей  системы работе узкого места, инвестиции в его расширение будут максимально эффективны. Это  значительное преимуществом системного подхода, так как мы точно знаем, где эти инвестиции нужны, а где нет.

Как правило, этот шаг означает, что нужно инвестировать в дополнительное оборудование, или добавить людей, или найти другие  способы для увеличения пропускной мощности бутылочного горлышка. Если ограничение находится на рынке или у поставщиков, мы должны создать для них такое предложение, которого нет ни у кого на рынке.

Процесс улучшения одного звена имеет свой логический конец. Расшив узкое место мы пришли к новому ограничению, которое теперь находится в другом месте. Круг замкнулся. Надо приниматься за процесс совершенствования заново. Поэтому наш следующий шаг:

5. Если во время предыдущего шага ограничение было устранено, вернуться к шагу 1.

Прорывные решения прошлого — это сегодняшние ограничения. Люди склонны к инерции. Организации склонны к еще большей инерции.

Это может вызвать раздражение, поскольку только что мы настраивали всю систему управления на ограничение в одном месте, а теперь, поскольку ограничение переместилось, система управления должна полностью измениться.

Обычно, пройдя много таких кругов и устранив все ограничения внутри, предприятие приходит к ситуации, когда ограничением является сбыт.

Фокусирование на примере маркетинга

Промышленная революция сместила фокус приложения сил большинства компаний. Сложно стало продать, а не произвести продукцию. А это означает, что ограничение для большинства предприятий находится на рынке.

Убедившись, что наше ограничение это рынок, мы выполнили  первый шаг фокусировки. Теперь, нам надо принять решение, как наиболее полно использовать ограничение.

Прежде всего, нужно уяснить для себя, какую ценность  для клиента приставляет ваш продукт или услуга. Традиционное представление о ценности,  как себестоимости плюс норма прибыли, скорее всего, не отражает взгляда на ценность с точки зрения клиента.

Очень часто производитель ослеплен свойствами своего товара, и забывает о том, что любой товар служит решению какой-либо проблемы покупателя. Работа маркетинга как раз и заключается в поиске оптимальных решений проблем клиента.

Частый пример: компания продает продукцию через дилеров и дистрибуторов. Ценность товара для дилера — это то, сколько денег он может заработать  на перепродаже товара производителя. Однако, несмотря на то, что производитель прекрасно знает, что разные товары имеют разную оборачиваемость, а значит и ценность для дилера, производитель назначает скидку  исходя из общих объемов закупки. При этом, часто практикуется политика обрезания заказов на наиболее ходовые товары, поскольку не может их полностью выполнить.  Низколиквидный же товар зато идет в нагрузку. Это приводит к снижению эффективности системы в целом и образует почву для коррупции.

Проще всего понять, что же нужно потребителю — это проанализировать отказы потребителей. Поскольку клиент — это ваше узкое место, нужно понять, что не устраивает тех, кто ушел от вас без покупки. При этом не забывайте, что ваша система должна получать информацию как о заказах, так и об отказах. Обычная практика отделов продаж состоит в отказе от фиксирования  отказов. Кроме того, при отсутствии товара на складе, продавцы предлагают зачастую аналогичное решение, что также искажает структуру реального спроса. Добейтесь наиболее полного удовлетворения всех пришедших к вам потенциальных клиентов. Это будет означать, что вы полностью используете ваше узкое место.

В случае розничной торговли узким местом часто является полка. Решите, какой товар должен стоять в первую очередь и при снижении спроса на него, заменяйте его новым. При этом запас товара должен пополняться с учетом скорости продаж, а не нормативов запаса, поскольку такая политика приводит к возникновению колебаний поставок в называемых «хлыстом» или «пивной игрой», как ее ее упоминает Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина».

Теперь надо решить как расширить узкое место. Это значит сделать «предложение мафии». Хотя это и звучит страшно, это просто обозначает такое коммерческое предложение, от которого трудно отказаться, поскольку оно полностью учитывает потребности клиента и при этом максимально выгодно для поставщика. Обычно такое предложение значительно лучше предложений поставщиков.

Примером такого «предложения мафии» может служить политика компании Xerox, которая начала продавать не сами копиры, а копии. Компания полностью брала на себя обеспечение расходными материалами, обслуживала оборудование, а плату брала лишь за количество копий на оборудовании фирмы.

Другим действенным способом устранить ограничение — это применить новые независимые каналы сбыта связанные с полностью независимыми сегментами рынка. Таким образом, можно устранить колебания спроса и расширить предложение. Однако, надо быть уверенным, что ваши сегменты не влияют друг на друга. Примером такой тактики служит продажа на разные географические или отраслевые рынки.

Резюме

Принципы системного управления универсальны и логичны. Однако, применение принципов системного управления сопряжено с сильным ментальным сопротивлением людей, поскольку связано с перестройкой основ. Чего стоит отказ  от концепции себестоимости  или политики поставок крупными партиями. Вызывает также удивление  то, что участки, не входящее в узкое место, не должны работать больше, чем того требует узкое место. Сложно представить, что станки и рабочие могут простаивать... для повышения дохода.

Однако, принципы фокусирования позволяет добиваться удивительных результатов. Применение  методов системного управления позволяет достичь прибыли равной текущему обороту за четыре года. И многие этого уже добились.

Литература

1.       Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс, «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Изд. Попурри, 2007 г.

2.       Элия М. Голдратт, Джефф Кокс, «Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье», Изд.  Максимум, Логос, 2007 г.

3.       Уильям Детмер, Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию, Изд.  Альпина Бизнес Букс, 2007 г.

4.       Генри Нив, «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга», Изд. Альпина Бизнес Букс, 2007 г.

5.       Джеральд И. Кендалл, «Действенное видение. Как обратить текущий объем продаж в чистую прибыль», Изд. Гревцов Паблишер, 2007 г. (книга содержит список компаний, применяющих теорию ограничений).

6.       Питер Сенге, «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации», Изд. Олимп-Бизнес, 2003 г.

7.       Джим Коллинз, «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...», Изд. Манн, Иванов и Фербер, 2008 г.

8.       Журнал «Секрет Фирмы»   № 4 (236) от 04.02.2008, «Холодильник по Голдратту»

Эта статья опубликованна в журнале CEO 6-7 за 2008 год.

Казалось бы большая вместимость приведет к большим перевозкам, но... это привело совсем к другим эфектам.

Вумек в книге «Бережливое обеспечение» исследовал процесс полета с точки зрения бережливого производства. И сам полет в нем занимает очень мало времени. Да и его вместимость по сути редко являлась узким местом в перевозках — самолеты обычно имели резерв мест.

К чему же привела гигантомания?

Во первых к тому, что не все аэропорты смогут его принимать — значит придется тратить больше времени на поездку к месту посадки и возможно пересадки.

А380 весит больше 500 тонн. А чем тяжелее самолет, тем большую зону опасной турбулентности он оставляет за собой. ИКАО рекомендует самолетам задерживаться на старте после взлета А380 дополнительно на одну минуту, дожидаясь рассеивания создаваемых им завихрений. Получается, что появление А380 не повысит пропускную способность перегруженных аэропортов.

До сих пор терминалы аэропортов не способны принимать более 500 чел. за раз — то есть это еще больше увеличит время путешествия.

Иными словами когда принимаются увеличивать производительность системы, берясь не за узкое место — получается только хуже.

Логичней было бы совершенствовать процедуры оформления, регистрации и приема пассажиров, поскольку скорее всего узкое место авиаперевозчиков находится здесь.

Этот пост был опубликован в моем ЖЖурнале 4-Июл-2007