Такие трагедии кажутся невозможными, ведь многие и многие люди работали над тем, что бы такое не могло случиться. Однако, жестокая правда, не укладывающаяся в сознание заключается в том что  многие люди не работали над тем, что бы это не произошло. Именно ужас свершившегося и страх за себя не дает объективно сделать выводы из прошедшего. И  тогда возникает теория заговора, версии  торпедных атак американцев и столкновение с другими подводными лодками.

Модернизированая версия бритвы Окамма гласит: «Не нужно искать заговор там, где всё объясняется  разгильдяйством». По моему мнению разгильдяйство на всех уровнях и  есть причина катастрофы Курска. Это мнение лишь укрепилось после прочтения книги Вице-адмирала Валерия Дмитриевича Рязанцева «В кильватерном строю за смертью».  Удивительнно толковая и взвешенная книга, которая полезна не только тем кто интресуется флотом, но и всем, кто интрересуется управлением. Мне показалось, что сделать уроки из этой трагедии не мешает. Книга требует многоуровнего осмысления, но я остановлюсь пока что на причинах аварии и ошибках приведшим к катастрофе.

Теория катастроф

Катастрофы случаются при одновременном измении сразу нескольких параметров системы.  Немного тут, немного здесь и вдруг все рушится, хотя еще вчера послабления и эти незначительные измения проходили. В ситуации с Курском сошлись сразу несколько таких «послаблений», которые и привели к гибели лодки.  Рязанцев в своей книги приводит следущие причины:

1. Неподготовленость экипажа к обращению с торпедами на сильном окислителе;
2. Конструктивные недостатки подводной лодки;
3. Несоблюдение порядка регламентных работ по обслуживанию вспомогательных систем лодки;

Несмотря что третья причина и стала тем самым «гвоздем» из-за которого случилась катастрофа, она бы  не произошла не будь всех трех причин случившихся разом.   При этом Рязанцев, сам принимавший участие в расследовании утверждает что причина взрыва, данная в официальном заключении («негерметичность швов бака окислителя торпеды») не является критической для этой катастрофы. 

Конечно главной причиной катастрофы является несовершенство управления на всех уровнях. Но прежде чем обсуждать управление рассмотрим вкраце хронику событий.

Хроника катастрофы Курска

По версии Версия Вице-Адмирала Рязанцева  катастрофа  подводной лодки Курск развивалась следующим образом.

20 июля 2000 на борт подводной лодки были загружены  две боевые торпеды на сильном окислителе две боевые  65-76А и одну  и учебно-практическую  торпеды на сильном окислителе (перекись водорода).  Никаких ударов либо протечек не было зафиксировано при этом. Практическая торпеда отличается от боевой отсутствием боевой части, но взрывается она тем не менее достаточно мощно.

 11 августа, за день до взрыва, была выполненна подбивка резервуара воздуха высокого давления. Эта операция сродни подкачке шин автомобиля перед поездкой — ничего особенного если бы... воздух не был бы грязным.  Грязным воздухом в системе высококого давления был с очень большой вероятностью, поскольку перекисные торпеды никогда до этого не использовались на  Курске, поэтому за 5 лет там скопилась пыль, металическая стружка, а главное масло.   Весь этот дает при соприкосновении с перекисью водорода бурную реакцию с выделением тела.  Обезжиривание торпедного инструмента, воздушных шлангов и систем технического воздуха производится ежегодно под наблюдением корабельной комиссии, однако, как установил Рязанцев в  «Акте проверки и обезжиривания трубопроводов технического воздуха» АПЛ «Курск» от 15 декабря 1999 года подписи членов корабельной комиссии и командира подводной лодки фальшивые. Из этого следует абсолютно достоверный вывод о том, что на «Kypcке» длительное время системы технического воздуха не эксплуатировались и не обезжиривались.

Однако до установки в торпедный аппарат ничего произойти не могло, поскольку воздушный резервуар закрыт запирающим воздушный клапаном. Ориентировочно в 11 часов 25 минут  12 августа торпеда была установлена в торпедный апппрат.   При установке в торпедный аппарат открывается запирающий клапан и  снимается первая ступень предохранения воздушного куркового крана. Курковый клапан — это факически спусковой крючок торпеды.  В момент выстрела автоматически снимается вторая ступень предохранения воздушного куркового крана, и воздух высокого давления мгновенно подается на все исполнительные механизмы торпеды и в пусковые баллоны окислителя и горючего. Однако, если курковый клапан будет чуть приоткрыт, то воздух начнет поступать по чуть-чуть в пусковые резервуары окислителя и топлива (керосина). Собственно и это не страшно, если конечно воздух чистый. 

Поэтому при установке в торпедный аппарат нужно визуально проверять положение куркового клапана. Однако этого, по видимому, сделано не было, поскольку экипаж не был обучен обращению с этими торпедами. Фактически они её видели в в первый раз.  А найденая Рязанцевым обгоревшая инструкция и вовсе была от других торпед и для другой подводной лодки. Фактически она использовалась для отмазки при «проверке».

Таким образом через 1,5-2,5 часа грязный воздух проник в пусковой резервуар окислителя торпеды и там началась реакция, которая привела к взрыву сначала пускового резевуара окислителя, затем пускового керосина и после чего и всго окислителя и керосина. Этот взрыв эквивалентен примерно 300 кг. тротила.

В 11 часов 28 минут 32 секунды взрыв торпеды  разрушил часть торпедного аппарата, но  прочный корпус подводной лодки и корпус торпедного аппарата внутри 1-го отсека выдержали силу этого взрыва и остались целы.  Взрывной волной убило всех подводников первого носового отсека и контузило тех, кто находился во втором.

На том, что контузило тех, кто находился во втором, командном отсеке, стоит остановится подробнее. Дело в том, что этого не могло быть по правилам живучести корабля. Переборки для того и существуют, что бы защищать отсеки и локализовывать угрозы. Однако, конструкция лодки была такова, что при стрельбе торпедами, особенно при залповой стрельбе, для предотвращения критического повышения давления в первом отсеке теребовалось открыть переборочные двери либо   преборочные захлопки. 

 Таким образом при взрыве в первом отсеке оказались контужено все командование, находившееся во втором отсеке. Лодка потеряла управление и, получив сильный дифферент на нос, поскольку первый отсек начало заливать через дыру вокруг торпедного аппарата, начала погружаться погружаться. После взрыва реакторы автоматически отключились, но лодка двигалась по инерции постепенно заваливаясь на нос. Через две минуты  пятнадцать секунд, лодка столкнулась с дном на скорости 3 узла под углом 40-45 градусов, и креном на правый борт. Носовая часть подводной лодки смялась, а трубы торпедных аппаратов разрушились. Взрыв боевых торпед в торпедных аппаратах и на стелажах первого отсека разорвал прочный корпус подводной лодки  и смел все что было в первом по третий отсеках.  Лодка завалилась на бок и продолжала двигаться по дну еще почти 30 метров, сминая внешний легкий корпус (отсюда следы от «рулей вражеской лодки» на боку).

Пока лодка падала на грунт, еще можно было продуть баластные цистерны, дав команду из резервного командногопункта из третьего отсека и попытаться всплыть. Однако такую команду дают только из центрального пункта, но он был уничтожен. Подводники не были обучены действовать в такой ситуации, и такая ситуация никогда не отрабатывалась. К сожалению и после курска никаких измений в руководства по живучести не было внесено.

Оставшиеся подводники перешли в девятый отсек, но приняли решение ждать помощи, поскольку справедливо считали, что потонули на мелководье «на глазах» у множества судов. Возможно, что часть их могла спастись, или хотя бы подать знак, как в фильме 72 метра. Но увы, эта история уже возможностях, а не о том, что могло бы быть.

Невыученые уроки

К сожалению,  ничего экстраординарного, того чего бы никто не знал,  из этой трагедии извлечь сложно. Бывает, что случается нечто еще не исследованное, например эффект который погубил американскую подводную лодку Трейшер, из чего можно вынести нечто дополнительное. Тут же просто следовало не нарушать инструкции и здравый смысл.

Особое внимание следует уделять обучению персонала, работающего с опасной техникой. К сожалению, это обучение не проводилось, и наверх подавались только те сигналы, которые командование хотело. Собственно это и есть основной дефект управление. Слишком сильны традиции в России, особено в армии на на флоте,  выдавать картинку, которое хочет начальство. В ход идут и подлоги актов, и "наведение красоты" вместо  реального обучения. Надо сказать что и командование последовательно в проведении политики «красивой картинки» и не хочет видеть никаких отрицательных сигналов. Все это приводит к потере управления, поскольку теряется обратная связь. Система без обратной связи обречена.

Надо сказать, что и в гражданской жизни, управление часто поставлено похожим образом. Это происходит как на уровне государственного управления, так и во многих крупных компаниях. Наверх подается только положительные сигналы, а любые попытки показать реальную ситуацию жестоко наказываются.

Результаты расследования гибели Курска, так же были подогнаны под нужную картинку. Виновным оказался некий сварщик, делавший торпеду, на уже не существующем заводе. Те же кто эксплуатировал эту торпеду и те, кто проектировал с ошибками подводную лодку никаких выводов, похоже, не сделали. Ну разве что сняли с вооружения эту торпеду до этого не дававшую сбоев. Поскольку любое оружие опасно, мы рискуем остаться вовсе без вооружений, если не будем корректировать порядок обращения с ним. 

Конечно стоило бы поговорит и о стратегических аспектах управления, например для чего нужен России флот. Но, пожалуй это тема выходит за рамки этой темы.

Горячие головы называют этот взлом инценировкой ФБР, что ж, может оно и так, но мне больше нравится версия Роберта Чалдини, изложенная в книге «Психология влияния»".

В команду Никсона входил некий Дж. Гордон Лидди, который отвечал за сбор информации. Он слыл отчаяным психом, и придумывал совершенно фантастические идеи, одна из которых и привела к скандалу. Эта затея была дорогой (четверть миллиона черного нала) и жутко рискованной. Так почему же на неё согласились?

Дело в том что это было не первое его предложение. Он фонтанировал идеями несколько месяцев. Первое предложение требовало 1 миллион долларов и помимо установления тех самых злосчастных подслушивающих устройств в Уотергейте был задуман оборудованный специальными средствами связи «самолет для преследования», команды взломщиков и охранников, а также яхта с «первоклассными девочками» для шантажа. Второе предложение стоило уже всего полмиллиона, ну а принятый сокращенный вариант показался вполне разумным по деньгам. Вот только в процессе торгов смысл действий потерялся окончательно.

Чалдини называет этот прием отказ-затем-отступление. Им часто пользуются продавцы, что бы  навязать ненужную вещь, поскольку все внимание сосредоточено на переговорах вокруг цены, а не на самой сделке

Как-то раз я прогуливался по улице, и вдруг ко мне подошел одиннадцати- или двенадцатилетний мальчик. Он представился и сказал, что продает билеты на ежегодное представление бойскаутов, которое состоится вечером в ближайшую субботу. Мальчик спросил, не хочу ли я купить несколько билетов по пять долларов за штуку. Поскольку представление бойскаутов было не тем мероприятием, которое мне хотелось бы посетить в субботний вечер, я отказался. «Хорошо, — сказал мальчик, — если вы не хотите купить билеты, как насчет больших плиток шоколада? Они всего лишь по доллару за штуку». Я купил пару и немедленно осознал, что случилось нечто заслуживающее внимания, потому что:

а) я не люблю шоколад;
б) я люблю доллары;
в) я остался с двумя ненужными мне шоколадными плитками;
г) мальчик ушел с моими двумя долларами.

Книга Чалдини содержит много примеров манипулирования и защиты от них. Рекомендуется к прочтению продавцами и всем, кому приходится проводить переговоры.

Автор статьи: консультант по управлению компании «А-Консалтинг» Гулимова Анна.

Любое управление начинается с формулировки задачи. И от того, насколько грамотно задача сформулирована — на добрые 50% зависит качество ее выполнения. Данная статья посвящена пошаговой постановке задачи, что позволит руководителю с любым опытом проверить точность своего ежедневного воздействия на подчиненных, а также пополнить свой багаж знаний новыми управленческий «хитростями».

Каждый руководитель любого звена делает в своей ежедневной практике несколько простых (непростых, жутко сложных — нужное подчеркнуть) вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает, и конечно, раздает задания подчиненным. Вне зависимости от того, один человека работает в Вашей службе или их несколько десятков, постановка задачи — навык, жизненно необходимый для Вашей работы (тем более что руководителю службы персонала по специфике работы задачи нередко приходится ставить и руководителям смежных отделов). Казалось бы, чего проще — раз сказали, для особо одаренных — повторили, — и вперед, пожинать плоды своих управленческих усилий. Но нет, далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы...

И если хотя бы иногда бывает так, что Ваш подчиненный (или коллега) не понял, не услышал, неправильно истолковал, а в результате — не выполнил поставленную задачу, — эта статья для Вас. Если же все, всегда, с первого раза выполняют безукоризненно все Ваши задачи — поздравляем, Вы замечательно формулируете задания для подчиненных, и тогда — прочитайте статью для того, чтобы сравнить предложенный алгоритм с тем, что делаете именно Вы.

Для начала — протестируйте себя. Поставьте (вслух, или лучше на листочке) задачу, скажем, на оформление папки с кадровой документацией за прошлый год (берем несложную задачу). Но — учтите, что подчиненный, для которого Вы сейчас формулируете задание, неопытен и работает в отделе персонала всего две недели (пусть это будет стажировка). И данная оговорка нужна вовсе не для того, чтобы усложнить задание для Вас, а только лишь, чтобы внести элемент новизны для подчиненного, потому что привычные и отработанные задачи подчиненные сделают и без Ваших подробных инструкций.

Итак, что же у Вас вышло?

С одной стороны, хочется надеяться, что нижеприведенный пример не имеет к Вашей задаче ни малейшего отношения, с другой — очень часто задания формулируются приблизительно так:

«Мария, стой! Тебе будет нужно... Ну, сначала скажу — нужно, потому что руководство сказало. Я, конечно, понимаю, что у нас и так с документами все в порядке, ну и не убудет от тебя ничего, а раз руководство сказало, то придется делать. Нужно оформить всю кадровую документацию за прошлый год. Ну, то есть она у нас вся и так лежит в одной папочке, а тебе нужно будет все документы сложить по порядку и аккуратно подшить. Просмотри их все внимательно, рассортируй по датам и фамилиям, продыроколь и вставь вот в эту большую папку. Потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось. Если у тебя, конечно, есть более важные задания, то тогда можешь не прямо сейчас этими документами заняться, а потом, когда закончишь текущие задачи. Поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник, ну а кому еще поручить такое дело?.. Вопросы есть? Нет? Тогда иди работай — вопросы появятся, подходи».

Безусловно, если подчиненный обладает достаточным уровнем самосознания, ответственности и горит желанием стать, как говорится, отличником производства, — он и подойдет, и переспросит неоднократно, и найдет с кем посоветоваться кроме Вас. Однако в наиболее распространенном варианте через день/два/три, вспомнив о порученной Марии папке «с кадрами», в ответ от нее Вы получите (в зависимости еще и от личных особенностей сотрудника) либо плохо выполненную задачу, либо весьма любопытные варианты ответов. От «ну... я... в общем..., а разве надо было на этой неделе..., а я не поняла» вплоть до «Вы же сами сказали, что не срочно, и, вообще, я даже не знаю, а где у нас дырокол!». И ведь действительно, о низкой мотивации говорить еще очень рано. Она правда не слышала, и срок не записала, и других важных задач было слишком много... И вина за невыполнение (или плохое выполнение) задачи в таком случае во многом лежит на руководителе.

Как же должна быть поставлена задача, чтобы подчиненный ее выполнил в срок и на должном уровне качества? Алгоритм состоит из несколько шагов, которые мы и разберем с привлечением примера с Марией и папкой кадровых документов.

Шаг 0. Выбор ситуации.

Идеальный вариант — выход в отдельное помещение в специально выделенное время, с параллельным отключением телефонов и устранением всех внешних помех (звуков, запахов и пр.). Неидеальный — привлечение внимания подчиненного, просьба отложить на несколько минут текущие дела, проверка его концентрации. А иначе — только представьте себе, насколько рассеяно внимание сотрудника отдела персонала (и чем заполнены его мысли) в момент обеда / ведения тренинга продаж / составления графика отпусков / бега по пресеченной местности с заметным весом кадровой документации!

Соответственно, если мы вознамерились остановить нашего нового сотрудника отдела персонала Марию именно на бегу в коридоре (лифте/столовой/уборной) — один минус заработан.

Шаг 1. Обозначение общей цели (не путайте, это еще не сама задача!).

Основное требование к постановке цели — актуальность. А конкретнее — понятность для сотрудника. Не стоит делать ее слишком сложной (для повышения капитализации бизнеса с целью дальнейших слияний-поглощений) либо заоблачной (и будет всем счастье).

Желательно, чтобы цель затрагивала результативность не только всего отдела персонала, но даже и организации, пусть она и будет сформулирована буквально в одной-двух фразах. Цель необходима каждому сотруднику, вне зависимости от его должности и обязанностей, ведь именно она начинает формировать мотивацию на выполнение данного задания — причем правильное, своевременное и качественное выполнение. Иначе — у сотрудника остается впечатление, что ему постоянно поручаются ненужные для организации и отдела, бессмысленные, надуманные и мелкие дела.

Итого, в примере с Марией — нам минус за отсутствие актуальной цели, и еще минус — за устранение себя, как руководителя службы персонала, из попытки формулировки цели («потому что руководство сказало...»). Ведь тем самым подчиненный воспринимает скрытый посыл «задача бесполезная (а то и вредная), а зачем для такой стараться?..».

Шаг 2. Постановка самой задачи (формулировка задания).

Основное требование к постановке самой задачи в целом — выполнимость. То есть это Ваша обязанность, как руководителя, первоначально определить ряд моментов. Достаточно ли у сотрудника времени, чтобы поручать ему новую задачу, или он загружен и так нереально (работает по 12 часов в сутки без выходных). Позволят ли ему личностные особенности выполнить такое задание. Наконец, достаточно ли у него профессиональных знаний и навыков, чтобы справиться. И, только если Вы дали положительные ответы на все вопросы (иногда это можно сделать и до контакта с подчиненным, но иногда они требуют уточнения у самого сотрудника), — задачу действительно можно ставить. Иначе — будучи высокомотивированным, сотрудник просто «перегорит», пытаясь охватить необъятное или поднять неподъемное, а, будучи уже по какой-то причине демотивированным — он получит отличный повод указать Вам на собственную занятость и Ваше невнимание (а то и управленческий непрофессионализм).

Возвращаясь к примеру с кадровой документацией, констатируем — хотя квалификация сотрудника низка — Мария новичок, и задача предельно проста, и мы уверены, что она в состоянии ее выполнить. А вот с занятостью есть сложности. И формулировка «если у тебя, конечно, есть сейчас более важные задания...» — снова минус, так как расстановка приоритетов для сотрудника — задача Ваша, особенно если мы говорим о новичке. Он ведь еще не обладает всей полнотой информации о последовательности выполнения задач именно у Вас, о принятых в отделе системах работы с приоритетами, и не факт, что в целом умеет грамотно распределять свое время.

Шаг 3. Задание алгоритмов действия и/или стандартов качества.

Основное требование к стандартам и алгоритмам — их измеримость. А именно — на выходе не только Вы, но и сам подчиненный должен однозначно понимать, насколько близок к желаемому результат выполнения задачи. Объемы планов мероприятий и отчетов, длительность каждого мероприятия и количество его участников, формы составления кадровой документации (вплоть до размеров шрифтов), количество привлеченных в единицу времени кандидатов на вакансию, да даже цвета закладок в папках с документами, — к стандартам относятся все те величины, которые, так или иначе, отображают качество работы сотрудника службы персонала. Плюс — временное нормирование (обозначение времени, требуемого для выполнения каждой задачи). И чем моложе и неопытнее сотрудник, тем подробнее и детальнее должны быть стандарты. А вот все те общие слова, которыми мы привыкли пользоваться (быстро, качественно, в лучшем виде и т.п.), в задании алгоритмов и стандартов не работают. Потому что если эти слова ясны Вам, это совсем не значит, что они автоматически ясны Вашим подчиненным. Ведь каждый сотрудник воспринимает их по-своему. Для одного быстро — это прямо сейчас и отложив все дела, для другого быстро — к первому числу следующего месяца.

Что касается нашего примера, фраза «рассортируй по датам и фамилиям» еще может сработать на сотрудника, отработавшего в службе персонала хотя бы полгода и уже занимавшегося раньше подобными заданиями, но уж точно не на новичка. Какая именно нужна сортировка дат (от ранних к поздним или наоборот), как разделить между собой документы, относящиеся к разным людям, нужно ли обращать внимание на последовательность закрепления документов по одному и тому же сотруднику, — ответа ни на один этот вопрос подчиненный не имеет. Итого — нам минус за неконкретность.

Шаг 4. Адресация ресурсов.

Основное требование к описанию ресурсов — обеспечение их доступности для сотрудника. Начиная от материальных (а где же, действительно, лежит дырокол?), заканчивая информационными и человеческими. Ведь для качественного выполнения любой задачи Вашим сотрудникам нужны как минимум бумага и ручка (а также специально оборудованное тренинговое помещение, компьютерные тесты, регламенты совещаний и все что угодно еще). Но особенное внимание хочется обратить на обеспечение ресурсов там, где задача касается «стыков» с другими отделами, а именно — когда «Иван Иванович тебе даст», или «забери расчет зарплат по новой системе мотивации из отдела продаж». Потому что по приходу к Ивану Ивановичу (в отдел продаж и т.п.) персональщик часто слышит: «я ничего не слышал, не знаю, у нас еще не готово, я же объяснял вашему руководителю, и вообще вы меня достали, а я тут ни при чем». И тогда — либо обида на смежников (вплоть до конфликтов), а заодно и на Вас, что не договорились с ними о выдаче ресурсов, либо расслабление по поводу выполнения задачи в целом — ведь всегда можно будет отговориться на уровне «а мне не дали...».

Вспоминая наш пример, отметим, что наиболее рискованный ход в нем, касающийся ресурсов, — адресация собственного времени и помощи («вопросы появятся, подходи»). Минус — за высокую вероятность Вашей недоступности, ведь вряд ли Вы сможете ответить на любой вопрос сразу, как только он появится... Да и наверняка не хочется, чтобы сотрудники пользовались «обратным делегированием» (постоянно бегали с мелкими вопросами, перекладывая тем самым на Вас свои дела).

Шаг 5. Алгоритм контроля.

Основное требование к алгоритму контроля, по сути, то же, что и к стандартам — конкретность и измеримость. А именно — нужно четко озвучить, кем будет осуществляться контроль (Вы, более опытный по сравнению с новичком коллега, кто-то из смежников, руководитель компании), в какой форме это будет происходить (отправка отчета в электронном виде, устный доклад на общем совещании, индивидуальная беседа в Вашем кабинете), и в какие сроки. Иначе — сотруднику просто неясно, зачем было дано задание, которое не будет контролироваться, или же, напротив — он каждую секунду с ужасом ждет, что вот-вот с него потребуют доклада о выполнении. Кроме этого, для особо «забывчивых» подчиненных (регулярно опаздывающих с выполнением задач или делающих их без должного старания) в алгоритм контроля можно закладывать последствия невыполнения задачи (выговор, штраф, вынесение вопроса на рассмотрение руководства и т.п.).

Снова возвращаясь к нашему примеру с папкой кадровых документов («потом, как сделаешь, зайди ко мне, расскажи, что получилось»), снова ставим себе минус за неконкретность. Ведь совершенно неясно, нужно ли нести с собой всю папку или достаточно будет именно рассказать, что все сделано, сроки отчета также не поставлены. Кроме того, не оговорено, нужно ли, к примеру, звонить Вам с информацией о выполнении задачи, если Вас не окажется на месте.

Шаг 6. Личная мотивация сотрудника.

Требование к личной мотивации совпадает с требованием к постановке цели — актуальность. Цели организации (или отдела) Вы обозначили, стандарты описали, ресурсы дали — казалось бы, всего хватает. Если же Вам удастся еще и затронуть личную мотивацию подчиненного — это удвоит его желание эффективно справиться с заданием. Сразу оговоримся, что речь не идет о материальной стороне мотивации, хотя за какие-то серьезные новые задачи, безусловно, возможно и премирование. Но здесь речь — о личных мотивах. А именно — кому-то важно сказать, что задача новая и интересная, и это будет отличным стимулом, если сотрудник мотивирован на профессиональный рост. Кому-то нужно оговорить, что он очень поможет лично Вам, вовремя выполнив задание, и это сработает, так как Вы для него авторитетны, и ему важно Ваше личное отношение. У кого-то стоит задействовать струну соперничества (например, упомянуть, что его «заклятый» коллега уже справился со своей частью задания), потому что им управляет стремление быть лучшим, и так далее. Для того чтобы использовать при постановке новой задачи этот пункт, Вам нужно хорошо ориентироваться в личных мотивах и особенностях своих подчиненных. Но это — совсем другая сказка...

А если говорить про пример с Марией, даже не зная ее личных мотивов, мы смело могли бы задействовать одновременно мотив доверия и мотив профессионального роста, которые всегда важны для новичков. Но вместо этого — с большой вероятностью обидели ее пренебрежением («поручаю это тебе, потому что ты у нас самый новый и молодой сотрудник, ну а кому еще поручить такое дело?..»).

Шаг 7. Проверка понимания.

Основное требование к проверке понимания — полнота. И так любимые всеми руководителями закрытые вопросы, которых используется при проверке понимания целых два («все понятно?» и «есть вопросы?») не отвечают данному требованию. Положа руку на сердце, ответьте, как часто в ответ на данные вопросы Вы получаете что-то, кроме кивания или отрицательного мотания головой?.. Чаще всего срабатывает один и тот же алгоритм: он ничего не понял, Вы не поняли, понял он или не понял, а сам он, наконец, понял, что Вы ничего не поняли. Результат ясен — риск неверного выполнения задачи возрастает многократно. Именно поэтому после «оглашения всего списка» важно добиваться от подчиненного развернутого ответа, через формулировки от «повтори, что надо сделать» до «как сам думаешь, с чего лучше начать?». Пусть сам подчиненный скажет, как он воспринимает задачу, и вот здесь Вы сразу увидите пробелы в его понимании. И особенно внимательно выслушивайте новичков.

А в нашем полюбившемся примере с выписками минус прозрачен — конечно, использована наиболее частая закрытая форма получения обратной связи («Вопросы есть?»).

Как видите, минусов набралось немало. Подводя итоги, еще раз обозначим пункты постановки задачи, и заодно перепишем задачу начисто.

0. Выбор ситуации. «Мария, мне нужно дать тебе важное задание, отложи все и выслушай меня внимательно».

1. Цель. «Ты ведь знаешь, насколько важно компании хранить в порядке всю кадровую документацию прошлых периодов, и для успешного прохождения кадровых проверок, и для легкого поиска нужных документов».

2. Задача. «Именно поэтому тебе нужно оформить папку с кадровыми документами за прошлый год».

3. Стандарты. «Запиши, что ты будешь делать. Сначала отбери все документы по сотруднику А и сложи их по датам таким образом, чтобы самые последние, декабрьские, оказались наверху. После этого тоже самое сделай с сотрудниками В, С и т.д., по алфавиту. Проверь, что все документы разложены так, что при вложении в папку их можно будет листать (сколоты только в левом верхнем углу, не оказались вверх ногами), и только после этого дыроколь их. Когда будешь вкладывать выписки в папку, вставь между документами на разных сотрудников цветные разделители, и подпиши на них фамилии. Название для самой папки распечатай 80 жирным шрифтом, вырежи и приклей на нее. На выполнение задания тебе потребуется 2 часа, поэтому прошу тебя приступить к нему сразу после обеда».

4. Ресурсы. «Мария, папка с кадровыми документами стоит в стеллаже прямо за твоим рабочим столом, она подписана, ты ее легко найдешь, а папку, в которую ты будешь раскладывать выписки, цветные разделители и дырокол возьми у секретаря, я ее предупредил. Если у тебя возникнут вопросы, ты можешь задать их мне с 15.00 до 15.30, я буду на месте».

5. Контроль. «В 17.00 подойди ко мне в кабинет вместе с готовой папкой, чтобы я мог проверить, как выполнено задание».

6. Личная мотивация. «Это задание для тебя новое, и это хорошая тренировка таких важных для сотрудника службы персонала качеств, как внимательность и аккуратность. Кроме этого, ты сможешь ознакомиться с кадровыми документами, которые оформляются в нашей компании и в дальнейшем использовать свои знания в более серьезных задачах. За те две недели, которые ты у нас стажируешься, ты успела показать себя как старательный сотрудник, поэтому уверен — у тебя получится хорошо».

7. Проверка понимания. «Мария, повтори мне, пожалуйста, что тебе нужно сделать».

Как видите, все предельно просто и ясно. После 30-40 тренировок подготовка к постановке задачи будет занимать у Вас не более получаса, а ее объем сократится с первоначальных 5 листов печатного текста до 1 страницы рукописного. Главное — попробовать!

А если серьезно — вначале такой алгоритм кажется действительно громоздким. И для того, чтобы подготовить формулировки, продумать личную мотивацию, убедиться в однозначности понимания стандартов — требуется время. Но как только Вы начинаете его использовать, время, потраченное на подготовку, возвращается Вам сторицей — через сокращение количества подходов подчиненных с бесконечными вопросами, через уменьшение случаев аврального переделывания или доделывания за подчиненных неправильно понятых ими задач, через снижение количества конфликтов и обид из-за недоступных ресурсов... И это — не говоря уже про поддержание Вашей профессиональной репутации и авторитета в отделе, лояльности подчиненных в целом, повышение их внутреннего интереса к новым (а иногда и старым) задачам.

Особенное внимание обращайте на постановку цели, так как этот пункт к несчастью страдает у большинства руководителей, а дает при его наличии очень много. И еще на проверку понимания, так как возможность выслушать сформулированную собой задачу из чужих уст — это отличный толчок к развитию для Вас, только не пугайтесь первое время, слыша совсем не то, что ожидалось.

А еще — обозначив алгоритм контроля, не забывайте его воплощать в жизнь — то есть напоминать, спрашивать, требовать, проверять, изучать. И, конечно, стимулировать (в плюс или минус) по результатам.

И тогда — Ваш и без того высокий управленческий профессионализм будет расти непрерывно.

Рано  или поздно каждый руководитель любого уровня приходит к  выводу, что невозможно все делать самому (ценный вывод, не так ли?..). Перестает помогать растянутый до 20 рабочих часов день, перестают помогать рабочие воскресенья, не срабатывают методики тайм-менеджмента...

Времени не хватает, дела стоят. И тогда, наконец, появляются, как минимум, заместители и начинается такой нелегкий процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий

Делегирование полномочий (современный экономический словарь) — передача полномочий другому лицу. Применяется обычно как средство децентрализации управления (делегирование полномочий подчиненным со стороны руководителя).

Такой процесс, как делегирование, теоретически понятен  каждому руководителю, однако по-настоящему делегировать мешают, в первую очередь, страхи (Вы можете назвать их опасения, ведь настоящие управленцы ничего не боятся...). Наиболее распространенные из них примерно таковы:

— опасение потерять часть управленческого авторитета (вдруг скажут, что я совсем уже ничего не могу, только разговоры разговариваю);

— опасение за низкое качество выполнения задач (никто ведь так хорошо не сделает, как я, придется потом все равно исправлять);

— опасение меньше работать как специалист, быть менее востребованным (я так совсем работать разучусь, кому ж я потом нужен буду);

— опасение потерять контроль (ну вот перепоручу кому-нибудь, а как я потом пойму, что  задача выполнена верно... а вдруг  будет время упущено и исправить нельзя);

— опасение потерять слишком много времени на контроль (мне же придется все подробно перечитывать, до буковки все отсматривать, то есть потеря времени двойная);

— опасение встретиться с возмущением и обидой со стороны сотрудников (опять они скажут, что я все на них сваливаю, даю дополнительные поручения, придется уговаривать или обещать дополнительное стимулирование...).

В реальности делегирование (конечно, выполненное безошибочно, по технологии) имеет огромное количество плюсов для руководителя. В частности:

• Прежде всего, огромная экономия времени, ведь наконец отпадает необходимость делать все своими руками.
• Еще одно преимущество — развитие и обучение подчиненных, ведь поручая им более сложные задачи, Вы напрямую влияете на повышение их уровня квалификации.
• Немаловажный плюс — повышение собственной квалификации как руководителя, так как делегирование — один из серьезных управленческих навыков.
• Безусловно, делегирование дает еще и эффект повышения мотивации подчиненных, ведь каждому из сотрудников хочется чувствовать свою значимость, а в момент делегирования подчиненный испытывает гордость за себя и уважение к Вам, как руководителю, который готов доверять ему важные задачи.

Технология делегирования полномочий

Технология делегирования проста и состоит из нескольких элементов. Прежде всего, важно определиться, что же можно делегировать. Вернее, проще зайти от обратного, — описать, что нельзя делегировать, потому что этих пунктов всего несколько.

1. Планирование основного проекта, распределение ресурсов, контроль за результативностью команды. То есть те управленческие функции, которые предполагают глубокое понимание работы всех внутренних систем предприятия и знание ситуации во внешней среде. И потому, что вряд ли кто-то из подчинённых ориентируется в этом лучше Вас. И потому, что сотрудники могут злоупотребить излишней свободой в данных вопросах.
2. Стимулирование и вознаграждение членов команды (ну то есть мотивацию). Это один из самых важных пунктов — стимулирование (нематериальное, в виде выговора и похвалы) и вознаграждение (материальное, в виде распределения премий) всегда должно осуществляться Вами. Не стоит просить заместителя поругать или похвалить кого-то за Вас — здесь Вы рискуете столкнуться не только с необъективностью, но и с падением Вашей репутации как управленца.
3. Задачи особой важности или высокой степени риска. Прежде всего потому, что пока эти задачи не будут выполнены, Вы вряд ли сможете спать спокойно... Ну и еще потому, что Вы, может, и готовы отдать риски, только вот подчиненные могут быть не готовы их принять. Кроме того, в случае успеха — не придется делиться шампанским, а в случае неудачи — «снимать головы».
4. Срочные дела, не дающие времени на сам процесс делегирования и проверки. Собрать и распечатать документы — не ваша работа, но 10 вечера, и поезд через полчаса...
5. Задачи строго доверительного характера. Тс-с-с. Об этом — ни слова.

А далее -  Вы можете смело делегировать все, что  не ложится в эти пункты. Рутинную, постоянно повторяющуюся работу (даже если Вы привыкли механически ее делать сами). Специализированную деятельность, с которой могут справиться подчиненные. Подготовительные и вспомогательные работы — сбор информации, отстаивание очередей и пр... Непрофильные задачи, мало связанные со спецификой основной деятельности организации. Среднесрочные и даже долгосрочные рабочие проекты, которые будут способствовать профессиональному росту подчиненных и т.д.

Алгоритм делегирования полномочий

Сам алгоритм делегирования  состоит из трех шагов:

1. Выберите подходящего сотрудника. Ваша задача, как руководителя — знать, справится ли выбранный сотрудник (в том числе, если речь идет о Вашем заместителе) с задачей по своему уровню квалификации, а также хватит ли у него временных ресурсов на ее выполнение. И еще — выберите место, где будете разговаривать с подчиненным, ведь внешние помехи могут сильно исказить восприятие им ситуации.
2. Объясните сотруднику задачу. Обязательно подробно опишите цель выполнения задачи, поставьте временные границы, опишите желаемый результат (как Вы поймете, что задача выполнена верно) и формат контроля (письменный или устный отчет, выступление на совещании и т.д.).
3. Проконтролируйте выполнение в назначенный срок.

Безусловно, при  первых попытках наверняка цикл делегирования  будет замыкаться только после разбора  ошибок и отправки задачи на «доделывание»  с дополнительным сроком, однако постепенно Вы увидите, что он начинает сводиться к этим трем шагам.

Контроль исполнения

Одно из распространенных заблуждений - считать, что делегирование  заканчивается на моменте дачи инструкций, объяснения. В реальности эффективность  делегирования значительно повышается именно с помощью контроля.

Как же проконтролировать то, что было делегировано, без лишних затрат Вашего времени, и в то же время не упустив момента? Здесь могут помочь:

• Разбиение больших задач на этапы. Вместо того чтобы ждать, пока будет выполнена (или не выполнена, что уже гораздо критичнее) вся задача, и будет поздно что-либо делать, Вы можете договориться с подчиненным о поэтапных промежуточных отчетах. Это позволит Вам заранее увидеть отклонения от плана, и помочь подчиненному исправить вероятные ошибки (а в крайних случаях и своевременно перепоручить дело).
• Обозначение ключевых точек. Можно заранее не планировать этапность задачи (тем более что этапы могут сильно различаться по времени, а при поручении нескольких задач еще и не совпадать между собой), а назначить равномерные промежутки времени для контроля. К примеру, предложить подчиненному отчитываться по всем делегированным задачам в пятницу, в 17.00. Это и сэкономит Ваше время, и также позволит своевременно быть в курсе всех сложностей и достижений.
• Описание показателей эффективности. Делегированные задачи (особенно если это рутинная повседневная работа) можно проверять не в процессе их выполнения, а по соответствию поставленным показателям эффективности. То есть сотрудник не рассказывает Вам, как он мыл окна в кабинетах, а отчитывается, сколько окон было вымыто за прошедший период. Вы смотрите соответствие срокам и планам, а также отслеживаете динамику за период (стал он это делать быстрее, медленнее или на том же уровне). Качество выполнения в этом случае придется проверять методом «случайной» проверки.
• Если время контроля еще не пришло, а напомнить о делегированной задаче хочется, Вы можете использовать напоминания. Только обратите внимание на то, чтобы они не были излишне навязчивыми, иначе это может отбить у сотрудника все желание работать. Звучать это может приблизительно так: «пока сам вспомнил, хотел тебе напомнить...», «ты сам знаешь, что все ждут выполнения...», «у меня тут появилась новая информация, которая может тебе пригодиться в...», «посоветуй мне, пожалуйста... тем более что ты сейчас как раз этим занимаешься...».
• Также очень важно использовать вовлечение сотрудника, которому делегированы полномочия. Связь очень проста — чем больше сотрудник сам заинтересован в выполнении задачи и уверен в уважении со стороны руководителя, тем в меньшем контроле он нуждается. Поэтому — спрашивайте советы, делайте рабочие комплименты, следите за настроением своих подчиненных, в общем — участвуйте эмоционально, и тогда сами сотрудники не побоятся прийти к Вам с вопросами и возникшими сложностями, не дожидаясь вызова «на ковер».

Ошибки делегирования полномочий

Есть еще один момент, о котором нельзя не сказать, говоря о делегировании. Это так называемый феномен «обратного делегирования». Обратное делегирование — это процесс, которым пользуются Ваши подчиненные, чтобы перепоручить Вам обратно те дела, которые должны делать сами. Безусловно, организационных рычагов, чтобы официально поставить Вам задачу, они не имеют, поэтому идут на разные хитрости, чтобы не делать то, что делать не хотят... Обычно обратное делегирование осуществляется под соусом беспомощности, и Вы слышите приблизительно следующие высказывания: «никак не успеваю, помогите, пожалуйста, сформулировать...», «никогда этим не занимался, а у Вас же такооой опыт!..», «может быть, Вы тоже подумаете, как можно сделать, а потом обменяемся мнениями?..» или банальное «а давайте вместе обсудим». Однако иногда обратное делегирование бывает и агрессивным, например: «А что, Вы разве сами не будете участвовать?!», «а кто же, если не Вы, будет выполнять...?».

Что же происходит в результате?  Во-первых, Вы автоматически начинаете думать, как решить задачу, тратить свое время, и волей-неволей делать какие-то шаги, продвигающие задачу к завершению (а иногда и с восторгом решаете ее за подчиненного). Во-вторых, сотрудник прекрасно видит, что отказаться от обратного делегирования Вы не в силах, и в следующий раз будет еще более настойчиво предлагать Вам подумать на тему. В-третьих (и главных), теперь моральная ответственность за решение возложена на Вас, и в случае неуспеха сотрудник всегда сможет сказать, что раз уж даже у Вас не вышло, куда уж ему было решить такую задачу...

Риск обратного  делегирования значительно возрастает, если:

• Вы молоды и не очень опытны как руководитель;
• У Вас просто не поставлен голос (и делегирование полномочий, даже грамотное технически, дается в виде просьб и уговаривания);
• Вы испытываете чувство вины перед подчиненными, которых «перегружаете»;
• Вы сами вышли из того же коллектива, которым управляете;
• Вы стараетесь оправдать все надежды своего руководства (а тем самым взваливаете на себя слишком много).

А для того, чтобы  не поддаваться обратному делегированию, достаточно соблюдать несколько правил:

— Ограничивайте  информационные ресурсы при делегировании. Если Вы говорите сотруднику «звони мне с вопросами в любое время для и ночи», он это примет как прямое указание совершить обратное делегирование (то есть будет действительно звонить днем и ночью до тех пор, пока Вы не решите, что проще сделать самому). Лучше назначьте часы, когда к Вам можно подойти с вопросами.

— Избегайте использования слова «мы» при делегировании («мы решим эту задачу», «на нас возложена ответственность» и пр.), иначе у сотрудника формируется заблуждение, что Вы действительно должны это делать вместе с ним. Лучше четко разграничивайте области ответственности: свои и подчиненных.

— Возьмите за правило не давать поспешных обещаний (обратное делегирование частенько осуществляется в коридоре или лифте, когда у Вас слишком мало времени, чтобы начать выяснять ситуацию, и Вам проще сказать «хорошо, я решу этот вопрос»). Лучше приучите себя на все подобные ситуации отвечать «мне нужно подумать, могу ли я чем-то помочь» и назначать время, когда Вы в спокойной обстановке сможете дать ответ подчиненному (через день или в любое другое удобное для Вас время).

На что обратить внимание при делегировании полномочий

Заканчивая, хотелось бы повторить основные моменты:

1. Не опасайтесь делегировать, проработайте свои страхи, ведь процесс делегирования сокращает пустые затраты Вашего драгоценного времени и развивает подчиненных.
2. Доверяйте людям, Ваши подчиненные обладают большим потенциалом, и их основная задача — выполнять Ваши поручения.
3. Потратьте время на то, чтобы выбрать подчиненного, который справится с задачей по своему квалификационному уровню и временной загрузке, и сэкономите массу времени на переделывании и перепоручении.
4. Не делегируйте планирование основного проекта, контроль и мотивацию, а также сверх-рискованные задачи, выполнение этих функций — Ваша прямая задача как руководителя.
5. Делегируя, обращайте внимание на свой собственный настрой, голос, эмоциональную вовлеченность — не умоляйте и не требуйте жестко, а спокойно перепоручайте.
6. Используйте несколько методов контроля делегированных задач, и тогда Вам не придется с ужасом ждать окончания поставленного срока.
7. Не поддавайтесь «обратному делегированию», иначе Вы по-прежнему будете самостоятельно работать за всех.

Статья  опубликована в журнале  «Директор», №5/2008.
© Использование материала без согласия автора запрещено. Все права защищены.

Тема увольнения непосредственных подчиненных -  одна из самых сложных тем в  оперативном управлении. Если спросить десятерых руководителей среднего и даже высшего звена, чего они больше всего боятся и не любят делать из своих управленческих функций, — девять из них первым делом подумают именно об увольнении. И, тем не менее, наряду с процессом принятия на работу, ротации, карьерного роста или понижения, увольнение остается одной из стандартных процедур, происходящих в любом отделе.

Учитывая, что  затраты на подбор персонала, его обучение и развитие во многих коммерческих компаниях претерпели изменения в сторону «обрезания», дальше вполне можно ожидать сокращения затратной часть и на содержание персонала.  Что же делать, если решения о сокращениях уже  приняты?

Как непосредственному  руководителю  Вам придется осуществлять работу по четырем основным направлениям.

1. Планирование сокращений.

Первым делом, наверняка Вам придется выбирать, кому именно «выпадет честь» Вас покинуть. Естественно, самый простой вариант (хотя в этом вопросе любой вариант — сложный) — поднять вопрос об увольнении стажеров (если таковые существуют в Вашем отделе), совместителей или работающих пенсионеров. Хотя, пожалуй, самым конструктивным будет выбор в пользу наименее эффективных сотрудников отдела. Проанализируйте, кто допускает самое большое количество ошибок и задерживает информацию, опаздывает с отчетностью, навлекая на организацию штрафы, слишком часто пьет чай или постоянно обсуждает на работе личные дела, расслабляя коллег...

Ваш следующий шаг в рамках планирования во многом зависит от позиции организации, ведь нужно будет определиться с форматом увольнения. Вы можете официально оформить сокращение сотрудника (не забывайте, что об этом его нужно предупредить за два месяца письменно, да еще и с предоставлением других существующих в Вашей организации вакансий, а также в этот же период отправить информацию в местную службу занятости). А можете (как наверняка и поступит большинство организаций) разойтись «полюбовно» — то есть предложить написать заявление об увольнении по собственному желанию. Какие аргументы при этом использовать, определяться лучше «на месте», потому что в каждой организации и даже отделе они оказываются своими — от предложения неофициальной компенсации, до, как это ни печально, использования открытого шантажа и угроз.

2. Работа с самим сотрудником.

В этом блоке  нужно продумать несколько очень важных аспектов.

Ситуация.

Такую новость, как сообщение об увольнении (даже если под него попадают одновременно несколько человек), стоит доносить до каждого сотрудника только индивидуально. Потому что:

• Данная информация является очень щепетильной (особенно если Вы будете говорить про причины попадания под сокращение именно этого сотрудники), не предназначенной для чужих ушей. Преподнесение новости при ком-то может быть воспринято как проявление неуважения или попросту издевка.
• С высокой вероятностью событие окажется неожиданным для самого адресата, а его последствия сильно повлияют на человека, а потому, вероятнее всего, в момент сообщения новости реакция будет эмоциональной. И вряд ли стоит допускать, чтобы другие сотрудники видели изумление, ситуативную агрессию или даже истерику сотрудника, проработавшего с ними несколько недель/месяцев/лет.
• Еще, оставаясь один на один, Вы лишаете склонного к демонстрациям сотрудника возможности сыграть на «привлечении третьих лиц» (начать обращаться к коллегам с вопросами, ценят ли они его, понимают ли, сколько он вложил в развитие отдела или с утверждениями о непорядочности начальства).
• Также в рамках индивидуальной беседы можно легче предпринять какие-то действия, чтобы дать неуверенному в себе сотруднику выговориться, успокоить его или обсудить с ним более конструктивные варианты его будущего, в то время как при коллегах он будет слишком зажат попыткой «удержаться в рамках», и, скорее всего не захочет говорить.
• Говоря в присутствии более чем одного подчиненного, Вы сами рискуете чувствовать себя более напряженным, виноватым и легче поддаваться на манипуляции.
• А еще подобные события затрагивают основы ощущения безопасности и стабильности у тех сотрудников, которые остаются, и сообщение их при отделе может быть воспринято остальными как «намек», что любого может ожидать подобная участь. А зачем Вам лишние страхи и обиды в и без того сокращенном отделе?

Место.

Для того чтобы  обеспечить индивидуальный режим и конфиденциальность беседы, место, в котором Вы будете разговаривать, должно быть в достаточной мере изолировано от остальных помещений. Идеальный вариант — отдельный кабинет (Ваш, кабинет директора или на худой конец, переговорная комната). Позаботьтесь заранее о том, чтобы не вовремя к Вам не «нагрянули гости» — то есть предупредите всех, кто может войти, о временных рамках беседы и недопустимости отвлечений по любой теме. Как вариант — даже закройтесь на ключ изнутри. В противном случае сотрудник не только окажется шокирован услышанным, но на эмоциях он еще и запомнит, как наплевательски с ним разговаривали последний раз.

Разговор.

Безусловно, сделать  данную новость приятной и желанной для сотрудника Вы вряд ли в силах, однако, используя ряд коммуникативных приемов, Вы можете сделать ее восприятие менее болезненным, а впечатление о Вас и компании — не таким негативным. Что Вы можете сделать?

Подготовить  себя.

Разговор будет  нелегким и для сотрудника, и для Вас, именно поэтому важной его составляющей является Ваш личный настрой. Посмотрите в зеркало, добейтесь того, чтобы выражение Вашего лица не читалось как радостное (не та ситуация), язвительное (даже если говорить будете с самым нелюбимым подчиненным), или несчастное (Вам придется его поддерживать). Протестируйте голос (лучший вариант — заранее проговорить подготовленную речь вслух): он должен быть спокойным и неторопливым (чтобы не вызывать впечатления суеты), в нем не должно звучать раздраженных или извиняющихся ноток. Если время позволяет — попросите кого-то послушать и дать Вам обратную связь.

Написать (хотя  бы тезисно) план беседы.

Желательно, чтобы  в разговоре коротко содержалась история возникновения проблемы (описание кризиса, тяжелого процесса принятия решений о сокращении руководством или выборе тех, кто под него попадет и т.п.), само известие, сказанное максимально фактично и безоценочно (не допускайте обидных для сотрудника двусмысленных высказываний типа «было решено оставить самых достойных»). По возможности, скажите человеку пару профессиональных комплементов (вспомните ситуации, из которых он с блеском вышел или просто перечислите несколько его деловых качеств), включите в свою речь собственные эмоции, посочувствуйте (только искренне). Также можете коротко озвучить последствия для отдела («нам придется срочно перераспределять обязанности, без Вас придется несладко») и выразить уверенность в быстром разрешении ситуации («не сомневаюсь, что такой ценный сотрудник не останется без работы»).

Спрогнозировать реакции подчиненного.

Зная тип, к  которому относится Ваш сотрудник, заранее продумайте, какие вопросы, возражения или попытки манипулирования  могут от него поступить. Гиперэмоциональный может рыдать, супер-рациональный задавать вопросы о компенсационных суммах до копеек, язвительный — резко комментировать действия компании, не забыв и Вас... Чем лучше Вы сможете представить поведение человека (и подготовить, соответственно, ответы на его высказывания), тем менее болезненно разговор пройдет и для него, и для Вас.

«Подстелить соломку».

Для того чтобы  хоть чуть-чуть подготовить сотрудника, Вы можете воспользоваться этим широко известным психологическим приемом. А именно — начать с того, что разговор предстоит очень серьезный, и более того, новость, которой Вы планируете поделиться — будет, скорее всего, болезненной. Это заставит человека быстро привести себя в тонус и настроиться на нужный лад.

Дать выговориться и попробовать успокоить.

Обязательно стоит протестировать, с каким ощущением и настроением человек уходит от Вас. Даже с учетом того, что оно будет, скорее всего, негативным, слишком большую роль в дальнейшем могут сыграть оттенки — злоба и желание отомстить, разочарование и обида, неуверенность в себе и пр. Если Ваш сотрудник покидает организацию в состоянии сильного возмущения, основная Ваша цель — хотя бы частично успокоить его и приложить все усилия для смягчения откровенного негатива. Это поможет компании снизить риск передачи недовольства окружающим, а также возможность увода какой-либо важной информации. Конечно, в идеале в процессе Вашей беседы нужно оставить у человека если не позитивное, то хотя бы нейтральное впечатление об организации, однако если этого окончательно не выходит, не затягивайте беседу — иначе она превратится в мучение.

«Подсластить пилюлю».

В этом плане  Вы как минимум, можете обговорить возможность рекомендаций. Как максимум — предложить рассмотреть варианты (смежные вакансии, переводы, еще что-то).

Последующий контроль.

Уход даже рядового сотрудника может оказаться весьма критичным в плане сохранения конфиденциальности (а тем более, если не удалось снять негатив по отношению к Вам и организации). Именно поэтому, даже будучи уверенным в чистоплотности уходящего подчиненного, на всякий случай, смените пароли, еще до ухода сотрудника (лучше — прямо при нем) проверьте наличие на месте и качество последней документации, с которой он работал, и примите другие меры информационной безопасности. Особенно, если речь идет об официальном сокращении, и после сообщения новости сотрудник еще два месяца будет работать у Вас (ведь все это время он может потратить на мелкое вредительство). Как это ни печально, в наше время этот аспект становится далеко не последним при увольнении...

3. Работа с коллективом.

Это следующий, и очень серьезный блок Вашей  работы. Сотрудникам отдела, которые остаются работать, важно доходчиво объяснить, по каким причинам Вы увольняете, и что ждет в ближайшей перспективе их самих. Особенно, если в отделе уже существуют определенные волнения. В противном случае в коллективе начинаются слухи (и далеко не всегда спровоцированные уходящим сотрудников а часто возникающие просто из-за отсутствия информации и наличия страха).

Самый лучший вариант  сразу пресечь возникающие слухи  и подстраховать себя от негатива остальных сотрудников — сообщить новость в групповом варианте, всем и сразу (это до минимума снизит стремление перешептываться в кулуарах). Наиболее естественный вариант — провести совещание. Может, и не стоит делать его срочным и внеплановым (это еще сильнее напряжет людей), но, как минимум, нужно включить в повестку дня привычной утренней пятиминутки вопрос вынужденных увольнений. Сообщите сотрудникам о принятом решении, причем сделать это можно по плану беседы с тем, кого увольняют (предыстория, факт события, свои эмоции, профессиональный комплемент уходящему, последствия его ухода и уверенность в быстром решении им данной проблемы), только несколько короче. Обязательно спросите, какие вопросы или эмоции в связи с этим возникли, обеспечив при этом временной регламент высказываний (к примеру, можно дать каждому по 3 минуты), чтобы совещание не переросло в массовый конфликт. Попросите людей не выносить информацию за пределы отдела и не «заводить» друг друга внутри него, сформулируйте готовность поддерживать остающихся («я уверен, что вместе мы обязательно справимся, и ситуация скоро должна улучшиться»).

4. Работа за пределами отдела и организации.

В этом разрезе  ситуация складывается двояко. С одной  стороны, в произошедшем виноваты, конечно, Вы (как представитель организации), с другой - желательно проконтролировать содержание информации, выходящей за пределы организации.

Учитывая, что  речь о конфиденциальности уже шла выше, основной момент здесь — добиться того, чтобы «отвергнутый» сотрудник не попытался испортить репутацию организации. Многие компании, опасаясь нападения на себя, привыкли на всякий случай сразу портить репутацию уволенному сотруднику, распространяя ложную информацию об увольнении в связи с нарушениями, нечистоплотностью и т.д., но лучше этого не делать. Вполне возможно, что уже через пару часов даже самый эмоциональный сотрудник успокоится (а через пару дней, рассматривая предложения о новой работе, и совсем простит Вас). А вот организация Ваша будет выглядеть, по меньшей мере, нелепо, пытаясь «очернить» его в глазах общественности. Но даже если уходящий сотрудник и начнет где-то целенаправленно распространять слухи, помните — попытавшись защититься нападением, Вы рискуете еще больше испортить свою репутацию.

Как ни парадоксально, но, как и в ситуации с коллективом, лучший ход против слухов на внешнем рынке — предать гласности (безусловно, относительной) обсуждаемое событие. Какая именно информация выйдет за пределы компании, в целом ясно, но теперь подумайте, куда в первую очередь она может пойти. Если есть предположения, а тем более уверенность, — сделайте первый шаг сами, попробуйте быстро предупредить о реакции сотрудника крупные партнерские и клиентские организации и другие инстанции, чье мнение для Вас важно. Но не делайте упора на негативе, коротко и безоценочно опишите событие, не обвиняя сотрудника, а, напротив, сочувствуя его эмоциональному состоянию, а затем попросите помочь пресекать слухи в случае их появления.

Подводя итоги, хочется отметить, что главная  Ваша задача в сложившейся ситуации, которую никак не назовешь легкой, — ни в коем случае не поддаваться  панике. А приведенные выше советы и техники помогут Вам в  этом.

Выходное интервью

Если же сотрудник  уходит от Вас по собственному желанию, основной задачей Вас, как непосредственного  руководителя, становится проведение «выходного интервью». Иногда эту «почетную обязанность» передают отделу персонала, но и Вы, как руководитель, должны обладать подобным навыком.

Выходное интервью - это возможность получить полезную информацию для отдела и компании на будущее: например, для анализа типичных причин увольнений и работы с ними, понимания особенностей стиля управления, отношений в коллективе и т.п. Кроме этого, проведение планового интервью со специалистом, который по какой-либо причине сам покидает компанию, является серьезным инструментом в общей системе HR-брэндинга (продвижения компании на рынке труда). В процессе выходного интервью идет разговор о причинах увольнения и настрое сотрудника, его дальнейших планах и возможном сотрудничестве в будущем. Важно показать сотруднику, как ценна для компании оценка им качества работы (а на выходе от сотрудника действительно можно услышать интересные идеи, ведь формально он уже не является Вашим подчиненным и чувствует себя свободнее), и сколько хорошего он сделал для ее развития. Ведь чем больше демонстраций искренней заинтересованности и уважения в организации даже к уходящим сотрудникам, тем сильнее укрепляется общая репутация компании как работодателя, и тем спокойнее воспринимают увольнение коллеги уходящего.

Автор статьи: консультант по управлению компании «А-Консалтинг» Гулимова Анна.

В жизни каждого  человека случаются  ситуации, о которых  говорят - «это был серьезный  конфликт» или  «он с честью вышел  из конфликтной ситуации». Сфера применения подобных сочетаний слов не имеет значения. Начальство вызывает на ковер — назревает конфликт, в пробке кто-то Вам сигналит — это конфликт, дома выясняется, по чьей вине не вымыта посуда — снова конфликт...

Действительно, конфликтные ситуации часто случаются в нашей жизни (причем не только с другими людьми, но и — не удивляйтесь, раздвоение личности тут ни при чем, — с самим собой).  Однако прежде чем описывать возможные реакции в конфликте, и, что гораздо более важно, — способы преодоления его на ранних стадиях, давайте разберемся, а как возникает и развивается конфликтная ситуация?

Отправной точкой служит событие, само по себе не несущее негатива (это может быть небрежно брошенное вслух слово, событие или действие), которое вызывает в Вас ответную (и уже заметно негативную) реакцию. Вспомните начало последнего конфликта — на Вас косо посмотрел кто-то из домашних или коллега не услышал с первого раза Вашу просьбу?.. Вы же (по причине накопившейся в Вас усталости или существовавшей раньше обиды на этого человека, или просто не очень хорошего самочувствия) отвечаете... нет, не тем же, а в два/три/восемь раз усиленным негативным воздействием. Собеседник, получивший «ласковые» высказывания, усиливает негатив еще в несколько раз и возвращает его Вам. А там уже... (расхожая фраза «слово за слово» здесь очень верна, только специалист сказал бы «конфликтоген за конфликтоген», потому что именно так называется воздействие, приводящее к конфликту). И завершается конфликт обычно тогда, когда заканчиваются силы хотя бы у одного из конфликтующих...

Как же предотвратить  конфликты в повседневной жизни?

• Не копите  раздражение - займитесь спортом,  регулярно устраивайте себе активный  отдых и т.п.
• В периоды  усталости и эмоциональных спадов  постарайтесь избегать общения с эмоциональными, резковатыми, ироничными и язвительными людьми (среди друзей и знакомых наверняка есть такие).
• «Ловите» конфликтогены  на ранней стадии, если Вам хочется кому-то ответить резко, задумайтесь на секунду — зачем, чего Вы хотите этим достичь?..
• Ищите общие  интересы с окружающими, чаще пробуйте ставить себя на их место.
• Выслушивайте  до конца все, что вам хочет  сообщить собеседник, даже если  это не будет приятной для  вас информацией. Именно это  позволит сделать правильные  выводы относительно вашего поведения.

Кроме вышесказанного, конфликтной ситуацией можно управлять, используя разные стратегии.

Наиболее распространенной в психологии является двухмерная модель реагирования в конфликте Томаса-Киллмена. Согласно ей существует пять основных стратегий поведения в конфликте. Для демонстрации возьмем ситуацию из известного мультфильма, где присутствует еще и материальный предмет «раздора» (хотя конечно, часто конфликт возникает на уровне просто эмоций), которую так и назовем «мы делили апельсин». Для усиления добавим трагичности: во всем мире остался последний апельсин (!), который одновременно хотите съесть Вы и другой человек (в нашей сказке — оппонент), в связи с чем и разворачивается Ваш конфликт.

Стратегия 1. Избегание. Вы кладете апельсин в сейф и предлагаете оппоненту подождать неделю (объясняя это любыми причинами — вплоть до надежды на то, что в сейфе апельсин размножится делением — а вдруг?!).

Таким образом, как Вы уже поняли, избегание - попросту игнорирование конфликтной ситуации, откладывание, попытка сделать вид, что ее не существует. Такая стратегия действует очень короткое время, потому что постепенно воздействие конфликтогенов все равно приведет к «срыву» (или оппонент попытается выкрасть ключи от сейфа с апельсином, или Вы проснетесь в холодном поту с четкой уверенностью, что апельсин обязан принадлежать только Вам). Эта стратегия сработает в том случае, если Вы точно знаете, что через неделю ситуация радикально изменится (к примеру, с Марса привезут партию апельсинов, которой хватит на всех).

Стратегия 2. Соперничество. Вы любыми способами съедаете весь апельсин (причем на всякий случай с кожурой), убедившись, что оппоненту не достались даже косточки.

Говоря коротко, соперничество — это «война до победы», то есть стремление удовлетворить только свой интерес, не принимая в расчет интересы партнера. С одной стороны, такая стратегия позволяет Вам добиться результата, с другой — требует максимального приложения сил, а также создает искушение выиграть любой ценой (скорее всего, апельсин придется добывать в драке или выманивать у оппонента обманом, а оно Вам надо?..). Эта стратегия лучше всего будет работать тогда, когда предмет конфликта (апельсин в нашем случае) гораздо важнее, чем будущие отношения с оппонентом.

Стратегия 3. Приспособление. Роняя скупую мужскую слезу (или заливаясь обильными женскими), Вы отдаете весь апельсин своему оппоненту, и с болью в сердце наблюдаете, как он его целиком съедает (конечно же, вместе с кожурой)...

Итого, приспособление — стремление уступить оппоненту вплоть до полной капитуляции перед его требованиями. Эта стратегия может демонстрировать добрую волю и служить позитивным знаком для оппонента, но также может быть расценена и как проявление слабости, приводя к усилению давления (вдруг оппонент не успокоится, и решит во что бы то ни стало съесть последний на земле ананас?!). Эта стратегия работоспособна в случае, противоположном предыдущему — то есть когда отношения с оппонентом для Вас наааамного важнее предмета конфликта.

Стратегия 4. Компромисс. С помощью тончайших замеров и расчетов, Вы делите апельсин ровно пополам и съедаете с оппонентом каждый свою половинку.

То есть компромисс — удовлетворение интересов каждой из сторон «наполовину», вместо того, чтобы продолжать конфликт и, возможно, потерять все. Компромисс обычно служит лишь временным решением проблемы, т.к. ни одна из сторон не удовлетворяет свои интересы полностью (ну, то есть апельсин съели, а раздражение осталось, и, деля последний ананас, Вы уже будете врагами). Эту стратегию применяют чаще всего. И почти всегда потому, что не могут найти другого пути.

Стратегия 5. Сотрудничество. Отбросив обиду на оппонента за то, что он пытается один съесть последний в мире апельсин, Вы садитесь за стол переговоров. И, сколько бы это не потребовало времени, выясняете, а зачем ему и Вам есть этот несчастный апельсин... Окончание переговоров может быть совершенно разным: Вы отдаете апельсин третьему лицу, кто-то из Вас съедает килограмм яблок вместо апельсина, Вы выжимаете сок и делите его пополам, а цедру пускаете на пирог, или создаете Общество Хранителей Последнего В Мире Апельсина и т.д.

Ведь сотрудничество — это стремление достигнуть максимально возможного удовлетворения как своих интересов, так и интересов партнера. В отличие от компромисса, для сотрудничества необходим переход от отстаивания своей позиции к более глубокому уровню, на котором обнаруживается общность интересов (причем часто при сотрудничестве речь идет уже не об апельсине, но о значительно более широкой вариабельности решений). Эта стратегия самая выигрышная, но для реализации она требует времени и часто борьбы со своими амбициями.

Примечание:

Слово «конфликт» произошло от латинского conflictus — столкновение, и в самом общем виде трактуется как проявление объективных или субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве сторон. Но противоречия могут существовать длительное время, и не перерасти в открытое столкновение. Поэтому необходимо иметь в виду, что в основе конфликта лежат лишь те противоречия, причиной которых являются несовместимые интересы, потребности и ценности.

Таким образом конфликт -  это такое отношение между  субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством  на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.).

Статья  опубликована в журнале  «Бизнес Квартал», №3/2008.
©А. Гулимова. Использование материала без согласия автора запрещено.

Андрей Степенко сертифицированный консультант по теории ограничений. Оригинал статьи в сообществе Практика ТОС.
Связаться с автором можно по адресу astepenko@yandex.ru

— Что такое теория ограничений?

— Недавно меня попросили родственники рассказать «кратко». Получилось очень смешно потому, с одной стороны здравый смысл, а с другой стороны почему-то никто ему не следует.

Теория ограничений – это метод управления, который позволяет достигать максимального роста финансовых результатов компаний. Сейчас это уже не один метод, а их совокупность. Голдратт, основоположник ТОС (Theory Of Constraints), говорит, что это философия управления. Примерно также как Деминг предлагал называть философией управление на основе качества (TQM – Total Quality Management).

Почему философия? Потому что ТОС как и TQM требует другого мышления и принятия решений.

Давайте простыми словами и на примере.

Представим продажу управленческого консалтинга. Вы приходите к боссу и предлагаете ему «оптимизацию». В ответ – спасибо, не актуально, это «теории». Почему руководители называют консультантов «теоретиками»? Для многих боссов не нужна оптимальность и эффективность сразу. Важнее как-то запустить процесс, сделать первый шаг, обеспечить развитие процессу, пригласить профессиональных людей. При этом денег и времени не хватит на все правильные инициативы. Нужно держать в уме все возможности, но фокусировать ресурсы только на одной. Потом при получении результата опять фокусирование.

Итак, два слова «ограничения» и «теория».

«Ограничения» означает, что компания применяет логику «первого шага», а не внедряет передовые методы повсеместно. Как раз то, чего в примере ожидает босс от консультантов. Фокус управленческого внимания на участках, которые ограничивают генерацию прибыли фирмы. Грубые, но важные решения. В этом новизна философии.

«Теория» означает язык общения. Формализация логики «низковисящих» фруктов и «первых шагов». Это очень важно для быстроты и согласованности решений разных служб. Это инструмент, чтобы люди могли договариваться, с большим уважением относиться к решениям руководства и самим смотреть на фирму как целое. Системный подход «на пальцах».

— Разве компании не поступают именно так? Что изменять?

— Отличный вопрос! Я тоже так думал. Пока не побыл директором. Пример. Мы ведь не ходим втроем-вчетвером в одну дверь. «Параллельно». Но заказов запускаем в производство столько, сколько их приходит. Почему? Понятно, что «дверь» это пропускная способность нашего производства. В результате бардак в цехах, заказы «теряются».

Или «параллельные» проекты, которые порождают многозадачность и впоследствии систематический срыв сроков. Но мы считаем, что «стараемся» достаточно. Пусть кто-то скажет, что можно делать минимальное количество проектов, например 3-5, вместо запущенных 35. Сразу возражения — это невозможно! Так никто не делает! Нас заказчики не поймут!

Т.е. с одной стороны нам кажется, что мы не ходим втроем в одну дверь. Вежливо пропускаем друг друга. J А на практике ломим аж 35 проектов сразу.

Голдрат пародирует типичного руководителя проекта: «Я согласен, что проекты должны становиться в очередь на ограниченный ресурс, но пусть мой будет самым-самым первым!»

— Почему так происходит?

Локальные показатели стимулируют людей думать только о «пришивании своих пуговиц». Любая система — это прежде всего показатели, по которым ведется «спрос». ТОС вынуждает повернуть голову в сторону глобальных показателей. Хотя система без людей и их вдумчивого применения ничего не стоит. Тут не может быть никаких иллюзий.

— Какие результаты дает применение ТОС?

— Зависит от того, с какой ситуации начинаются изменения. Результаты можно увидеть через 2-3 отчетных периода. Если компания балансирует вокруг точки безубыточности, то результат будет очень ощутимый – прибыль возрастает в разы. Дальше темпы увеличения эффективности поддерживать сложнее, но зато растёт конкурентоспособность.

— За счет чего получаются такие результаты?

— Надежность и скорость. Решения ТОС отличаются для производства, торговли и управления проектами, но суть результатов в этих двух факторах. С одной стороны они напрямую влияют на скорость получения денег. С другой стороны всем вашим клиентам удобно с вами работать. На базовые характеристики товара рынок реагирует также быстро, как и на изменение цены. И скопировать такое преимущество конкурентам непросто.

— Как оценить применимость ТОС для конкретной компании?

— Оцените, насколько увеличится ваш рынок, если производство будет делать заказы вдвое быстрее? Проекты или поставки вдвое быстрее для проектных организаций или торговых организаций соответственно?

Затем оцените, насколько можно снизить связанный капитал, при такой скорости? Затем оцените, сколько дополнительных денег вы сможете вложить в развитие? Процесс адаптивный – поэтому точные прогнозы не просчитываются, а только оцениваются. Но другого варианта для компаний сейчас нет.

— Почему ТОС пока не получила широкого распространения?

— На поверхности есть много поводов. Инерция руководителей, сложности с подрядчиками и другие оправдания. Но есть настоящая причина. Если вы развиваете свою фирму, то сегодня у вас работает 120 человек и допустим, вы делаете 15 проектов в год. Вы получаете некую прибыль, выясняете какой тип ресурсов ограничивает ваш рост. Допустим, это продавцы. Следующий год вкладываетесь в развитие продавцов, но делаете не 30 проектов, а только 20. Почему? Потому, что не справляются уже инженеры. До некоторых пор так работало очень мало компаний. Они становились известными и уважаемыми. Но их мало. Почему?

Потому, что многоходовое развитие сложно. Вместо этого «большой бизнес» упрощает процесс. Оценивается «объем рынка», составляется бизнес-план. Берется кредит и захватывается сразу весь рынок. Не последовательно, а сразу. Пока были дешевые заемные средства, не было необходимости заниматься эффективностью вложений и ТОС. Кроме того, это снижало требования к управленческим командам.

— Сейчас ситуация изменилась? Как это проверить?

— К счастью, да. Проверять нужно конкретные случаи для этого и делается диагностика. Общая ситуация такова, что сейчас никто не будет строить «еще один завод». При текущем уровне дисциплины исполнения договоров мощности загружены в среднем процентов на 30. Поэтому, как только ваш завод делает быстрее и железно выполняет сроки, клиенты бегут к вам.

— Это справедливо только для промышленности?

Важно понимать, что тех привычных драйверов рынка или «пузырей» сейчас не существует. Кстати отсутствие предсказуемости принято называть «кризисом». J Поэтому приходится быть гибче и быстрее. Например, незадействованные мощности можно превращать в привлекательность товара по срокам.

Пример для проектной среды. Если выстрелил неожиданный проект, а людей больше чем надо, то их не увольнять надо, а делать проект быстрее общими усилиями.

В торговле средние цифры запасов находятся на уровне 30% годового оборота. В условиях «кризиса» товар является кандидатом на списание и уничтожение. А ведь можно закупать меньшими партиями?

— Еще примеры?

Последние проекты: Интернет-магазин и вебстудия.

— Какие сложности для внедрения ТОС в вебпроектах?

Поскольку компания была не большая, то ускорить проекты не было большой сложности. Примерно как на заводе. Большая сложность была в убеждении, что это необходимо делать. Большинство заказчиков «не знают, чего хотят» — типичное объяснение. Это растягивает цикл продаж и сами проекты. Вначале у руководства компании была убежденность, что заказчикам не нужна скорость. Оказалось, что она не нужна текущей аудитории клиентов. А вот другой очень даже нужна, и они готовы платить за это другие деньги. При этом наконец-то стало понятно, что это не заказчик не знает чего он хочет, а нужно предлагать варианты на выбор. Много вариантов. Вникать в типовые проблемы заказчиков, делать экспертизу. Это существенно изменяет качество клиентов, их требования и восприятие ценности вебпроектов. Конечно, это потребовало очень серьезной работы с продавцами, технологией продаж и как следствие технологией выполнения проектов. Но результат был приятным. Заказчики, которым нужно делать проекты быстрее, более благодарные и богатые клиенты.

— Как трудности типичны для проектов ТОС?

— Доступ к телу  и исполнительская дисциплина. Чтобы не потерять темпа и доверия к изменениям, проект ТОС должен показать финансовые результаты в течение 3 месяцев. Хорошо если проект не затягивается. Если есть результаты, общая масса скептиков смиряется с изменениями. Когда меняется система, важны все мелочи. Не нашли «главного продавца», весь проект ждет. А другой человек ушел в отпуск... А самый главный с кучей срочных задач, которые невозможно отложить.

— От чего зависит успешность проекта?

— Доверие методу, доверие команде внедрения, доверие консультантам, единство взглядов руководства и собственников. Отсутствие «пилотов» и «проб».

— Как достичь доверия и взаимопонимания?

— Убеждением и вовлеченностью. Для убеждения есть инструменты: мыслительные процессы, «тучи», «деревья». Чтобы добиться вовлеченности необходимо, чтобы команда внедрения заново «изобретала» метод. В этом случае им будет интересно делать то, что придумали. Ну и конечно важно, что это за люди. Некоторые очень хорошие, но в новую систему не вписываются, поэтому возникают подозрения.

— Где не работает ТОС?

— Голдрат по этому поводу шутит. Он говорит, что ТОС не поможет вам в двух случаях. Первый – ваши товары никому не нужны. Второй – вы не собираетесь ничего изменять. В этой шутке очень большая доля правды. Товар должен быть востребованным.

— Что необходимо для того, чтобы запустить процесс изменений самостоятельно?

— Стратегичность решений, понимание динамики изменений и согласование усилий в команде для получения «эффекта изобретателя».

— Когда нужны консультанты?

— Если по какому-то из трех пунктов пробел или вы не уверены, что получите результат за 3 месяца. Как правило, неуверенность от бардака в учете. А он есть почти всегда. Решение принимается также как и при выборе подрядчиков. Все можно сделать самостоятельно, но эффективнее, чтобы специалисты делали свое дело.

— Как оценивается успех проекта внедрения? Желательно в цифрах.

По финансовым результатам фирмы. Основные показатели увеличение скорости генерации дохода, снижение связанного капитала и операционных расходов. Эти «приборы», которые нужно сделать на первом этапе проекта и потом оценивать улучшения. Дополнительные показатели, по которым оценивается, например, улучшение исполнения заказов или другие параметры разрабатываются консультантами совместно с командой внедрения.

Есть какие-то средние цифры, которые ставятся в качестве целевых.

• Производство: снижение цикла поставки вдвое, доведение срочных заказов до 25%. Снижение вдвое связанного капитала. Снижение операционных расходов на 25%
• Проекты: снижение сроков проектов на 25-50%, 10% срочных проектов.
• Торговля: снижение запасов вдвое, снижение времени пополнения до нескольких дней.

По практике удается выполнить эти целевые показатели на 70-90%. Статистика проектов есть в Интернете.

— Чем отличается показатели ТОС от системы сбалансированных показателей?

— ССП дает готовую и относительно постоянную модель показателей. В ТОС мы измеряем не все подряд, а только проблемную область. Остальные области наблюдаются «в общем», приблизительно. Если завтра ограничение нашей компании переместится, мы будем измерять «в другом месте». Отличие в адаптивности, практичности и системности.

Часто мы не можем все точно измерить, особенно в крупных организациях. А решение нужно принимать «вчера». Фокусирование приучает управленцев постоянно и в формализованном виде учитывать приоритеты, держать руку на пульсе. Не доверять слепо цифрам, а делать выводы на основании знания живой ситуации и приблизительных цифр. Главный принцип здесь «good enough» и финансовый результат для всей фирмы.

Почему не работают  системы мотивации? Грейды, премии и другие материальные стимулы иногда только вносят сумятицу в умы сотрудников. Однако менеджеры упорно пытаются связать такие тонкие вещи как вдохновение, удачу, креативность с уровнем оплаты и сердятся на подчиненных, когда это снова и снова не срабатывают.

Дэн Пинк, исследователь мотивации, рассказывает о тайнах мотивации известных... учёным, но не менеджерам. На самом деле,  идея связать вознаграждение и результаты труда не столь эффективна, как считалось ранее.

Посмотрите его искрометное выступление  на ТЕД (есть русские субтитры — включается переключателем правее кнопки пуск) или прочтите транскрипт его речи в конце  на русском.

Чистосердечно признаюсь с самого начала: примерно лет 20 назад я сделал нечто, о чём пожалел, что не прибавляет мне особенной гордости, и о чём я бы не стал, в силу разных причин, распространяться, но что я сегодня обязан раскрыть перед Вами. (Смех) В конце 80-х годов, по юношеской опрометчивости, я поступил учиться на юриста.

Вы знаете, что в США юридическая степень считается профессиональной. Сначала надо окончить университет, затем поступить на юриста. Успешно поступив, я не очень-то хорошо учился. Мягко говоря, не очень хорошо. Среди выпускников моего года я закончил с результатом, который набрали лишь лучшие 90% студент Я ни дня не занимался юридической практикой. Вообще-то, меня просто не допустили.

Но сегодня, наперекор моему благоразумию, наперекор советам моей жены, я собираюсь напрячь свои юридические способности, или то, что от них осталось. Я не хочу тут истории рассказывать. Я хочу изложить речь на суде. Речь расчётливую, обоснованную речь, достойную, я бы сказал, юриста, речь на тему переоценки нашего метода управления бизнесом.

Итак, господа присяжные, взгляните сюда. Это называется «загадка свечи». Некоторые, возможно, уже знакомы с ней. Её придумал в 1945-м году психолог Карл Дункер. Карл Дункер задумал эксперимент, который в разнообразных формах применяется в настоящее время в поведенческой науке. Вот как он работает. Положим, я – экспериментатор. Завожу вас в комнату и даю вам свечу, коробку с кнопками и спички. Ваша задача – прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол. Ваши действия?

Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Не получается. Другие … вижу-вижу, мне тут с места кто-то знаками показывает… Другие считают, что лучше всего зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене. Идея грандиозная, но… не получается. В конечном итоге, минут эдак через 5-10, большинство участников находят решение, которое вы здесь видите. Ключевой момент – преодоление т.н. функциональной фиксации. Вы смотрите на коробку и видите лишь вместилище для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например, стать платформой для свечи. Вот она – «загадка свечи».

Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на «загадке свечи», который проделал ученый Сэм Глаксберг. который сейчас в Принстоне, США. Эксперимент на тему силы стимулов. Вот его суть. Глаксберг изложил условия эксперимента так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?» Одной группе при этом он сказал: «Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи».

Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.» Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул.

Вопрос: Насколько быстрее вторая группа решила задачу? Ответ: В среднем, им понадобилось на три с половиной минуты больше. Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть! Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок. И так он работать не должен, правда? (Смех) Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионные, всё что угодно. Дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатывает. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества. Но действует он прямо противоположно. Притупляет мысль, мешает творчеству.

И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм. Он повторялся много-много раз в течение почти 40 лет. Условные стимулы, «если сделаешь вот так, то получишь вот это», работают при определённых условиях. Но для многих видов работ, они либо не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие – одно из самых обоснованных в социальной науке. А также – одно из самых игнорируемых.

В последние несколько лет я заинтересовался наукой мотивации человека, в особенности динамикой внешних стимулов и стимулов внутренних. Скажу вам, что их воздействие весьма различно. Ситуация такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и тем, что практикует бизнес. Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса – имеется в виду набор предпосылок и соглашений, на которых зиждется бизнес, а именно, система мотивации и управления кадрами – вся она построена на основе именно внешних стимулов, на основе системы кнута и пряника. Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века. Но для типичной работы 21-го века, этот механистический подход кнута и пряника не подходит, часто не действует и часто противодействует. Проясню, что я имею в виду

Сэм Глаксберг проделал вариант того же эксперимента, в котором он преподнёс ту же задачку по-другому. Вот так. Надеюсь, понятно? «Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.» Те же условия. Одним: мы вас замеряем для нормы. Другим: мы вам даем стимулы. Что же получилось на это раз? На этот раз мотивированная группа заткнула другую группу за пояс. Почему? Да потому, что, когда кнопки вне коробочки, задачка довольно легкая, не так ли? (Смех)

Стимул «если…то….» очень хорошо воздействует в тех заданиях, где правила просты и направление работы очевидно. Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но решению настоящей «загадки свечи» такой взгляд не способствует. Решение не очевидно. Оно за границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг. И тут именно награда, фактически, сужает наш фокус и ограничивает наши возможности.

Проясню, почему это так важно. В Западной Европе, во многих регионах Азии, в Северной Америке и в Австралии, «белые воротнички» всё меньше заняты этим видом работ, и всё больше – вот этим видом работ. Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария, часть работы по бухучёту и финансовому анализу, некоторые задачи программирования, стало довольно легко перепоручать в прочие страны, стало легко автоматизировать. Компьютер сделает вам это быстрее. Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле. Намного важнее стали виды работ правого полушария, где заложены способности к творчеству и абстракции.

Подумайте о собственной работе. Задумайтесь о своей работе. Разве те проблемы, что вам надо решать, или даже те, что мы затрагиваем здесь, проблемы такого рода – разве они основаны на чётких правилах и имеют единственное решение? Нет, конечно. Правила окружены таинственностью. Решение, если оно вообще имеется, удивительно и далеко не очевидно. Каждый, кто сидит в этом зале, решает свой вариант «загадки свечи». Так вот для загадок свечи любого рода, из любой области, вознаграждения типа «если … то …», т.е. основа, на которой зиждется управление многих фирм, просто не срабатывают.

Меня это бесит, когда я об этом думаю. И это не … – вот в чём дело! Это – не чувство. Понимаете? Я – юрист, и я отвергаю чувства. Это – не философия. Я – американец, и я отвергаю философию.  Это – не что иное, как факт. Или, как говорится в моем родном Вашингтоне, это – истинный факт. (Смех) (Аплодисменты) Попробую разъяснить свои мысли на примере. Введите в зал моих свидетелей. Ведь я вам не истории рассказываю. Я выступаю с речью на суде.

Господа присяжные, слово свидетелю: Дан Ариэли, один из великий экономистов нашего времени. Он и его трое коллег из МТИ, провели следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, каких-то движение, или концентрация. Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения. Малое, среднее, крупное. Думаю, ясно: при большом успехе получаешь большую премию, и далее вниз … Что же произошло? Если в задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый эффект: чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты. Пока ясно. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности.

Тогда авторы эксперимента подумали: «А может здесь влияют какие-то местные особенности? Проведём-ка мы этот тест в древнем индийском городе Мадурай.» Поскольку там уровень жизни ниже, то скромный по американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший смысл. Условия те же: серия игр, три уровня премий. Каковы же результаты там? При вознаграждении среднего размера результаты не были лучше, чем при малом размере. Но на этот раз, наибольшее вознаграждение приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности.

Уж не занимаются ли здесь своей подрывной деятельностью оголтелые сторонники коммунизма? Нет, сэр. Этим делом руководили экономисты из частных университетов: МТИ, Карнеги-Меллон, Чикагский. И знаете, кто спонсировал исследование? Федеральный резервный банк США. Это – американский опыт.

Ну что ж, давайте заглянем через океан в знаменитую LSE, Лондонскую Школу Экономики. Колыбель будущих 11 нобелевских лауреатов по экономике. Из нее выросли кумиры экономики: Джордж Сорос, Фридрих Хайек, а еще и Мик Джаггер. (кумир поклонников Rolling Stones) (Смех) Не далее, как в прошлом месяце экономисты из LSE провели обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность. Вот что пишут экономисты LSE: «Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.»

Имеется разрыв между тем, что известно науке и что практикуют компании. Я с беспокойством наблюдаю, посреди завала экономического кризиса, как огромное число организаций принимает решения по управлению своими ценными кадрами исходя из устаревших и непроверенных предпосылок, основанных более на «народной мудрости», чем на науке. А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности в решении характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение. Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение. Нам срочно нужен абсолютно новый подход.

По счастью, научное изучение мотивации. даёт именно такой новый подход. Это — подход, основанный больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного. Мне лично кажется, что новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность. Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний.

Сегодня я коснусь только самостоятельности. В 20-м веке появилась идея управления людьми, т.н. менеджмента. Так вот, менеджмент – не создание природы. Менеджмент – это как…короче, это – не звёздное небо. Это – как радиоприёмник. Ясно я выразился? Его изобрели. И никто не сказал, что он будет работать вечно. Менеджмент – это прекрасно. Его традиционные идеи безупречны, если требуется исполнительность. Но когда нужно участие, намного лучший результат дает саморегуляция.

Я сейчас приведу пару примеров фундаментального толкования саморегуляции. В чем идея? Да, это нечасто встретишь, но налицо первые признаки рождения действительно захватывающих вещей. Идея в том, что во-первых, зарплата должна быть адекватной и справедливой, это без всяких сомнений. Этим вопрос денег снят с повестки дня. А затем работнику предоставляют большую долю самостоятельности. Обратимся к практике.

Кто-нибудь слышал о компании Atlassian? Видно, что меньше половины зала. Atlassian – это австралийская софтверная компания. И они делают нечто невероятно классное. Несколько раз в год они говорят своим инженерам: «В течение следующих суток работайте над чем хотите, только чтобы это не было связано с вашей текущей работой. Работайте над чем вашей душе угодно.» И вот инженеры тратят это время, чтобы создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода, придумать какой-нибудь элегантный трюк. Затем каждый представляет своё детище коллегам и остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании, в конце дня. А потом, как принято в Австралии, все пьют пиво.

Они называют это Днями Экспресс-почты Fedex. Почему? Да ведь на доставку у вас есть лишь 24 часа. Это оригинально. И это не плохо, хотя налицо грубое нарушение прав торговой марки. Но ведь это чертовски умно. (Смех) Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть.

Метод был настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень, на уровень «20% времени». Это – знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. Понимаете? Фундаментальный объем самостоятельности. И как многие из вас знают, у Гугл каждый год примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых «20% Времени». Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.

Приведу еще более радикальный пример той же идеи. Называется «Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат». Сокращенно: ROWE. Система разработана двумя американскими консультантами для примерно десяти компаний по всей Северной Америке. При ROWE, у работников нет графика выхода на работу. Они появляются на работе когда хотят. Нет определенного времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить. Нужно только сделать работу. Как делать, когда делать, где делать – это каждый решает сам. Встречи и собрания в этих условиях – исключительно по желанию.

И каков результат? Практически повсеместно: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Самостоятельность, профессионализм, целенаправленность – на этих столпах надо строить новые условия продуктивной деятельности. Вы, наверно, скажете: «Ммм-да-с. Соблазнительно, но утопично.» Отвечу: «Нннет-с. Предъявляю доказательства.»

Середина 90-х, Microsoft начинает проект электронной энциклопедии Encarta. Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени. А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены. Создавай! – потому, что тебе это нравится.

Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад вы бы обратились к экономистам, в любой стране, и сказали: «У меня вопрос. Вот вам две разные модели создания энциклопедии. Если им придётся столкнуться лбами, чья возьмёт?» Так вот, 10 лет назад ни один серьёзный экономист, ни в одной стране мира, не мог бы предсказать победу модели Википедии.

Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов. Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку за звание чемпиона мира по боксу среди супер-тяжеловесов. На глазах у всех! Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации. Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность против кнута и пряника. И кто победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенапрвленность выбивают противника нокаутом. Я закругляюсь.

Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой. Что известно науке? Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий. Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят творчество. В-третьих, секрет высокой продуктивности не в системе награждения и наказания, а в невидимом внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что это важно.

Вот вам самое главное. Вот – самое лучшее. Честно говоря, мы это уже знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем. Так что, если нам удастся устранить разрыв между научным знанием и деловой практикой, если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его в 21-й век, если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную идеологию кнута и пряника, мы сможем усилить наш бизнес, мы сможем решить множество «загадок свечи» и возможно, возможно, возможно, нам удастся изменить мир. Я закончил свою речь.

Что мы видим? Мы видим рассерженного клиента, который не может выразить себя по-другому. И сотрудников, которые не умеют с этим справиться.

Какие уроки можно извлечь из данного видео? Первой реакцией скорее всего будут мысли о том, как бы избавится от такого клиента. Иногда это хороший выход, но на видео ясно видно что сотрудники провайдера просто не умеют слушать. Как правильно было указано в посте по ссылке — слушать «о чем говорит клиент» это совсем не тоже «что говорит клиент». Похоже что и ранее этого клиента ни кто не выслушал по телефону. Лишь вмешательство директора  филиала позволило решить проблему, даже не важно какую (об этом можно прочесть по ссылке).

Научить сотрудников асертивному, , то есть ответственное поведение без чувства вины,  в конфликтных ситуациях можно и нужно.  Ассертивному поведению я посвящу отдельный пост, а пока расскажу о простой технике обработке конфликтов как часть этого поведения.

Дмитрий Норка назвал этот пятиступенчатый алгоритм работы с рекламациями  ПОФИК^® — (Понимание-Отражние-Факты-Извинения-Конструктив.)  Несмотря на то, что все элементы этого были давно известны — Дмитрий Норка упаковал его в удобное мнемоническое правило.

Прежде чем начать рассказывать о правиле замечу, что самое трудное в обработке конфликта это отстранится от перехода на личности. И сотрудник, и разгневанный клиент лишь часть системы. Лишние эмоции тут ни к чему. Клиент просто пришел с проблемой, которою нужно решить. Он всего лишь ваш клиент, а вы всего лишь сотрудник компании.  Однако для клиента вы и есть лицо компании. Вот он и зол компанию в вашем лице, но вы сумеете разобраться с этим.  Теперь собственно правило по пунктам:

П -Понимание

Первый шаг разрешения любого конфликта это разобраться в чем вас обвиняют. Именно «о чем говорят», а не «что говорят» и не «как говорят». Это может быть поток матерной брани, в которой надо услышать реальную проблему.

О-Отражение

Теперь, что бы убедится, что вас правильно поняли, вам нужно дать обратную связь. Перескажите другими словами то, как вы поняли проблему, и обязательно получите  недвусмысленное подтверждение от клиента. Только не надо попугайничать и пересказывать то же самое теми же словами.   Полезно понять что чувствует человек и сказать ему что вы это понимаете его чувства. Например: «Я правильно понимаю, что вы рассержены отсутствием интернета»?  Это только с виду выглядит странно. Как то на заправке, я заливал бензин в канистру, и на меня буквально налетел человек из машины за мной. Он был рассержен и говорил что-то о том что заправлять в канистры нельзя. Можно было бы начать с ним препираться, но я спросил его: «Я правильно понимаю. что вы сильно спешите».  Такой реакции я не ожидал. Он вдруг успокоился, вздохнул и сказал «да».

Ф — Факты

Главное  на этой стадии отделить факты от мнений.  Факты — это события. Мнение — оценка этих событий. Факты эмоционально нейтральны — мнения нет. Удивительно, но большинство людей это путают, принимая собственые оценки за факты. «Плохо работаете» — это мнение. «Не было не единого разрыва с начала года» — как это не удивительно, изложение факта. Однако, факт не любое событие, а лишь то, что признают обе стороны. Например для одних людей не является фактом полет американцев на Луну. Для других полет Гагарина. Поэтому пока вы не придете к согласию относительно события — вы не сможете продвинуться дальше. Для случая с разрывом можно изучить совместно с клиентом историю соединений, зафиксированную аппаратурой. Не стоит цепляться за факты, которые несущественны для решения проблемы и пытаться уличать клиента во лжи. На этом этапе важно придти к согласию относительно важных фактов и отринуть любые мнения относительно них.

И — Извинения

После того как вы пришли к согласию относительно фактов и установили о чем говорит клиент пришло время принести извинения. Это не значит начать испытывать чувство вины. Это признание вашей ответственности за    взаимодействие с клиентом.  Возможно, что это была не конкретно ваша ошибка. Это бывает трудно признать, потому что кажется что это затрагивает вашу важность. Нет, вы не признаете, свою ущербность!  Ничего личного, просто сейчас вы часть вашей организации, и произошел сбой в вашем взаимодействии и вы полны решимости вернуть их в нормальное русло. Вы не жертва отношений — а их хозяин.

К — Конструктив

Остался последний шаг — предложить конструктивный план действий.  Предложите клиенту план действий и обязательно получите его согласие.  Исходите из ваших общих интересов, а не позиций и установок.  Берите на себя только свою ответственность. Не перекладывайте её на клиента и не берите её. Донесите до клиента что конструктивное решение — это продукт вашего общего согласия.

Правильно разрешенная конфликтная ситуация способствует укреплению ваших отношений с клиентом. Конфликт — это способ достижения гармонии.  Гармоничные отношения с вашими клиентами это путь к вашему финансовому и душевному благополучию. Это и есть та самая клиентоориентированность.

А теперь тот самый ролик. Осторожно, ненормативная лексика!

Это сродни айкидо, где хороший приём использует энергию противника в своих целях. Только в управлении нет противника внутри организации, но, иногда, есть сопротивление, которое нужно преодолеть. И лучший способ — это использовать энергию сопротивления или сложившуюся ситуацию для достижения цели.

Первая история содержится в книге Антуана  де Сент-Экзюпери «Маленький принц» .  Маленький Приц попадает на планету к Королю, который дает ему несколько важных уроков управления:

... для короля самое важное — чтобы ему повиновались беспрекословно. Непокорства он бы не потерпел. Это был абсолютный монарх. Но он был очень добр, а потому отдавал только разумные приказания....

...он был поистине полновластный монарх и не знал никаких пределов и ограничений.

— И звезды вам повинуются? — спросил Маленький принц.

— Ну конечно, — отвечал король. — Звезды повинуются мгновенно. Я не терплю непослушания.

Маленький принц был восхищен. Вот бы ему такое могущество! Он бы тогда любовался закатом не сорок четыре раза в день, а семьдесят два, а то и сто, и двести раз, и при этом даже не приходилось бы передвигать стул с места на место! Тут он снова загрустил, вспоминая свою покинутую планету, и, набравшись храбрости, попросил короля:

— Мне хочется поглядеть на заход солнца... Пожалуйста, сделайте милость, повелите солнцу закатиться...

— Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, или сочинить трагедию, или обернуться морской чайкой и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват — он или я?

— Вы, ваше величество, — ни минуты не колеблясь, ответил Маленький принц.

— Совершенно верно, — подтвердил король. — С каждого надо спрашивать то, что он может дать. Власть, прежде всего, должна быть разумной. Если ты повелишь своему народу броситься в море, он устроит революцию. Я имею право требовать послушания, потому что веления мои разумны.

— А как же заход солнца? — напомнил Маленький принц: раз о чем-нибудь спросив, он уже не отступался, пока не получал ответа.

— Будет тебе и заход солнца. Я потребую, чтобы солнце зашло. Но сперва дождусь благоприятных условий, ибо в этом и состоит мудрость правителя.

— А когда условия будут благоприятные? — осведомился Маленький принц.

— Гм, гм, — ответил король, листая толстый календарь. — Это будет... гм, гм... сегодня это будет в семь часов сорок минут вечера. И тогда ты увидишь, как точно исполнится мое повеление.

Гипнотизеры при наведении транса часто пользуются этим приемом для присоединения. Если они видят что человек опустил руки — ему говорят что его руки опущены, если видят что он стал часто моргать — говорят что он чувствует что ему хочется часто моргать. А, если,  человек говорит, что он не подвержен гипнозу — это сопротивление тоже утилизируется.

Другую историю про искусство мотивации я слышал уже давно, но, признаться, уже подзабыл. История достоверна, как и все байки на свете, но не в достоверности суть.

Есть в Москве представительство огромной и всем известной аме-риканской фирмы — назовем ее АВС. Так вот, несколько дней назад в московскийофис ABC пришла разнарядка: компания устраивает корпоративный праздник чутьли не в Лас-Вегасе для сотрудников-геев. И от России затребовали геев для участия.Не менее двух, но не более пяти. Сотрудники при известии напряглись. Менеджмент задумался. Даже Лас-Вегас (почему-то) никого не обрадовал. Но умелый управленец всегда найдет решение: на праздникпоедут два продавца с наихудшим с наихудшим квартальным результатом...

Самую нелепую ситуацию, и даже само сопротивление, можно обернуть к мотивации сотрудников к достижению цели.